| Organimetria |
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| Escrito por Administrator | |
| Miércoles, 16 de Junio de 2010 18:15 | |
OrganimetriaPrefacioEs la primera vez que escribimos una monografía como esta, en la que participamos poniendo esfuerzo, dedicación y tiempo, ya que todos aportamos mucho para este trabajo. Empezamos esto ya hace más de un mes, con bastante información, pasamos por momentos muy desagradables, pero a pesar de todo eso estamos aquí haciendo la presentación de este dichoso trabajo y que será de útil manejo para ciertas personas interesadas en este tema. Como todo trabajo, implica seleccionar obras y autores con un gran número de posibles conclusiones, tuvimos la satisfacción de poder contar con ellos-Marthan Gargo y Idalberto Chiavenato-para cierto trabajo, esperamos que dicha monografía sea de agrado para los leyentes, y sentirnos orgullosos de aquello. Ahora solo nos resta dar las gracias a todas las personas que con tanta generosidad han brindado su tiempo, su ayuda y su apoyo con este proyecto. Sería muy difícil, y tal vez imposible, preparar, armar y completar esta índole si ayuda de nadie. Es por eso que esta monografía ha necesitado y ha tenido la colaboración de mucha gente para llegar al hoy de su presentacion. A nivel mas individual, inmensa e implagable es nuestra deuda con quienes leyeron, releyeron y corrigieron la última versión y sugirieron cambios y agregados necesarios para el termino de este trabajo. PrólogoLa Organimetría es una herramienta que sirve para medir los sistemas organizacionales. Tiende a establecer la jerarquía, y/o el orden y posición de un puesto de trabajo en una organización, esta herramienta incluye, métodos para diseño organizacional tipos. Para escribir el presente documento, los autores, inspirados en los claros y preciso conceptos de Organimetría emitidos por MARTHANS GARRO, TAYLOR y GANATTIlo hicimos con el propósito de establecer una clasificación procedimental en la consistencia de Organimetría. Esto ha hecho proveer que el contenido va facilitar el estudio y la aplicación de la Organimetría desde un punto de vista lógica (resumido).
ORGANIMETRIA Recuerde dos cosas. En primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo, los cambios de estructura suelen implicar el proceso de prueba y error. "Organimetría" es una palabra compuesta de dos elementos: la organización, del latín Organón, órgano elemento de un sistema y sistema en sí mismo; y del griego "metría", que significa medida. Por lo tanto la Organimetría es la "mediciónde o de los sistemas". Pero está medición está basada en la dimensión de la organización, y el grado de complejidad de ésta. La Organimetría es el conjunto de técnicas para representar las organizaciones y sus relaciones formales. El proceso administrativo y la organimetríaExisten múltiples modelos del Proceso Administrativos; desde el básico de 4 fases (planificación, organización, dirección y control) hasta los modelos que distinguen una Mecánica Administrativa (previsión, planeación y organización) y una Dinámica Administrativa (integración, dirección y control). En ambos casos podemos establecer que la Organimetría es parte del proceso de la Organización. Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización. El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrando al futuro. Este proceso de organización puede resumirse en: •Diseño Organizacional: Determinar la estructura de la organización que es más conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de la organización. •Estructura Organizacional: La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización. Estas fases se suceden, es decir que la Estructura Organizacional es productodel Diseño Organizacional. En este escenario la Organimetría representa lo que el Diseño y la Estructura Organizacional han establecido en la Organización Formal. Esto lo podemos apreciar en el siguiente gráfico:
Reseña históricaEs difícil precisar dentro de la historia, el momento de la aparición de la organización como tal. Lo que si se puede afirmar que la organización es tan antigua como la humanidad misma; esta confirmado que se concibe la organización desde el momento que dos personas a más deben conjugar sus esfuerzos para alcanzar un fin común. Si recurrimos a la Biblia, en el libro del Antiguo Testamento: EXODO (salida), se encuentra uno de los primeros relatos sobre planeamiento de la organización y de los resultados logrados con ello. Cuando los israelitas abandonaron Egipto, adoptaron la forma de organizaciónmás simple, en la que Moisés era dirigente de un gran número de personas que lo seguían y actuando como juez pero esto no obtuvo resultado positivo, la desorganización se pudo apreciar debido al centralismo de todas las funciones para satisfacer las necesidades de su pueblo. Este tipo de organización no prospero, porque resulto difícil y agotadora, Moisés y sus seguidores durante más de una generación avanzaron muy poco hacia la tierra prometida; pero cuando se modifico la organización anterior los israelitas progresaron más, en menos de un año de lo que no habían logrado en los 39 años. Durante la historia se han desarrollado diversas y numerosas formas intuitivas de organización, mediante las cuales se han construido verdaderos monumentos, tales como las Pirámides de Egipto, los Jardines Colgantes de Babilonia, los Acueductos Romanos, las Fortalezas Incas. Teoría organizacional generalTEORÍA CLASICA Es aquella que en los inicios, en los cuales se ordenaba autocráticamente, dando prioridad a la productividado rendimiento, sin tener en cuenta el factor humano. La teoría clásica formulo una teoría de la organización que considera la administración como ciencia, concibe la organización como una estructura, lo cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de organización, tradicionales, rígidas y jerarquizadas. Concibe la organización en términos de estructura, forma y disposición de las partes que la constituyen, además de la interrelación entre esas partes, se caracteriza por tener una jerarquía, es decir, una línea de autoridad que articula las posiciones de la organización y especifica quien esta subordinado a quién. Esta teoría se analiza de arriba hacia abajo (de la dirección a la ejecución) y del todo a las partes (de la síntesis al análisis). ENFOQUE SIMPLIFICADO DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL Los autores clásicos conciben la organización solo en término lógico, formal, rígido y abstracto, sin dar la debida importancia a los aspectos psicológicos y sociales; se circunscriben a la organización formal y recurren a esquemas lógicos y preestablecidos los cuales deben servir de guía a las organizacionesy ser la base de estas. En este sentido, son prescriptivos y normativos, pues definen como debe conducirse el administrador en las situaciones del proceso administrativo y cuales son los principios generales que debe seguir para obtener la máxima eficiencia. AUSENCIA DE TRABAJOS EXPERIMENTALES Los autores clásicos se caracterizan por ausencia de un métodorigurosamente científico, consideran que la falla más grave de ese enfoque es el hecho de que sus autores no confrontaran la teoría con elementos de prueba: las afirmaciones de los autores clásicos se diluyen cuando se someten a experimentación. En la actualidad se critica el hecho de denominar principios a muchas de sus propensiones, procedimiento muy presuntuoso de los autores de la época, quienes acostumbraban caracterizar como tales sus ideas mas importantes, lo que provoco muchas de sus proposiciones, procedimiento muy presuntuoso de los autores de la época, quienes acostumbraban caracterizar como tales sus ideas mas importantes. "TEORIA DE LA MAQUINA" Algunos autores modernos dan el nombre de teoría de la maquina a la teoría clásica porque consideran su organización desde el punto de vista del comportamiento mecánico de una maquina. La organización debe funcionar como una maquina, una división mecanista del trabajo, en la cual la división de las tareas es la base del sistema. ENFOQUE IMCOMPLETO DE LA ORGANIZACIÓN La teoría clásica solo se preocupo por la organización formal y descuido por completo la organización informal. La preocupación por la forma, el énfasis en la estructura, obviamente llego a exageraciones. Aunque la llamada teoría de la organización formal no ignoraba los problemas humanos de la organización, no siguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades y los grupos informales, a los conflictos intraorganizaciónales ni al proceso decisorio. CONCEPTO Y LINEA DE STAFF Uno de los tipos más sencillos es la organización lineal, la cual se basa a los principios de:
Sin embargo, para que los órganos de línea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas, ajenas a las actividades de los primeros, esos órganos prestadores de servicios denominados Órganos de Staff o de asesoría. En consecuencia, los órganos de staff no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando en relación con los órganos de línea; su autoridad llamada Staff, es solo autoridad de especialista y no autoridad de mando, distinguen dos clases de autoridad: la línea y la de staff. TEORIA NEO-CLÁSICA Surge al aparecer en el ámbito, las Relaciones Humanas. Acá se busca humanización de la organización, aunque suponiendo un tanto erróneamente que un trabajador satisfecho es un buen trabajador. Trata de convertir a la organización en una gran familia feliz. Como consecuencia de esto, algunos descubrieron, bastante tarde, que era muy posible tener una fuerzade trabajo feliz, pero relativamente improductiva. La teoría neoclásica (escuela operacional, o del proceso administrativo) surgió de la necesidad de utilizar los conceptos validos y pertinentes de la teoría clásica, eliminando las exageraciones y distorsiones típica de cualquier teoría pionera, juntándolos con otros conceptos, igualmente validos y pertinentes, ofrecidos por diversas teorías administrativas durante las décadas de los setenta, ochenta y noventa. Enfatiza en las funciones del administrador: planeación, organización, dirección y control. En conjunto estas funciones forman el proceso administrativo. TEORIA MODERNA Esta teoría concibe a la organización como un sistema dinámico, es decir, combina a las dos teorías anteriores, busca que todos los elementos produzcan pero respetando la capacidad y la limitación humana. Ayuda a que el trabajador pueda realizar su trabajo o labor, con eficiencia y en concordancia con los programas debidamente planificados. El punto fundamental es enfatizar las funciones del administrador: planeación, organización, dirección y control; eso implica que el administrador conozca, además de los aspectos técnicos y específicos de su trabajo, los aspectos relacionados con la dirección de las personas dentro de las organizaciones. ORGANIZACIÓN El conocimiento de la organización ha ido desarrollándose en forma especulativa por medio de experimentos controlados y por medio de experimentos controlados y por el establecimiento de teorías basadas en la experiencia de muchos años.
Así, se puede encontrar muchas definiciones más, pero lo importante es que en cualquiera de los conceptos o definiciones que se analice, se aprecia que, la idea de organización no puede divorciarse de la finalidad. La organización no es un fin en sí misma, sino un medio para alcanzar ese fin. Actualmente, la organización se hace indispensable en todo orden de actividades: Banca, Industria, Comercio, Transporte, etc. Tanto de la administración pública, como de las empresas privadas y de las entidades de propiedad social, sin perder de vista que los objetivos de la organización se sintetiza en:
ImportanciaLa organización promueve la colaboración y negociaciónentre individuos en un grupo y mejora así la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la empresa. La función organizadora crea áreas definidas de autoridad y responsabilidad de todas las actividades que se necesitan para alcanzar los objetivos y metas propuestas, es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos. La exposición de las siguientes situaciones tiene por finalidad presentar casos muy generales, a través de las cuales se puede descubrir la importancia de la organización.
Teorías planteadasCon el desarrollodel estudio de las ciencias, la Organización se ha estudiado en forma más sistemática, dando origen a que cada ciencia le dé su interpretación y adecuación, de acuerdo a la finalidad específica y al aporte con que han participado. a. TEORÍA ECONÓMICA El economista Alfred Marshall, califico a la Organización como uno de los factores de la producción, que anteriormente habían sido definidos como: tierra, el trabajo y el capital, no podían utilizarse eficientemente en la producción, sin que no dejarse de mediar algún tipo de organización. Al respetoAndreu Cornagio, industrial norteamericano solía decir: "Quitadnos todas nuestras fabricas, nuestro comercio, nuestras vías de comunicación, nuestra moneda, pero dejadnos solo nuestra organización y en cuatro años habremos reconstruido todo". b. TEORIA SOCIOLOGICA Los sociólogos han hecho contribuciones a la teoría de la organización, a través de un elemento representativo de estos, como Max Weber, uno de los más grandes sociólogos de todos los tiempos, fue quien puso énfasis en el hecho de que la organización formal planteada, hacia posible sustituir con una "norma legal", las normas debidas al capricho de aquellos que ocupan los puestos directivos. Weber propugnaba una organización semejante a una maquina, ya que pensaba que el tipo más ejecutivo de una organización, era una "burocracia perfecta", en la que la administración se basaba en documentos escritos y la mayor parte de decisiones en el nivel más alto, decisiones que debían ser tramitadas hacia abajo, a través de una jerarquía de oficiales que llevarían a cabo sus obligaciones, de acuerdo con rutinas establecidas. Para los sociólogos, "la organización es un invento social" y ellos conceden importancia excesiva a las fuerzas externas que se derivan del ambiente: por eso existen conceptos diversos cuando se refieren por ejemplo a:
c. TEORIA SICOLOGICA Posteriormente, los sicólogos han hecho mucho por llamar la atención sobre los nocivos efectos secundarios que una organización tan rígida ocasionaría y en algunos casos sugieren formas, por medio de las cuales se pueda modificar, o aun eliminar algunos de eso efectos secundarios. Asimismo se ha establecido la necesidad de eliminar muy radicalmente la administración al capricho, basándose esencialmente en el concepto de lo que es sicología social (estudio científico del hombre, considerando como socio o ser social), ya que resulta imposible estudiar psíquicamente algún humano, completamente separado de toda relación social. Instrumento de la organimetríaEl Organigrama: Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una organización en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen, es por lo tanto la representación de la forma en que están dispuestas y relacionadas sus partes, en las que se muestran:
El organigrama es importante porque da conocer en forma precisa el lugar que le corresponde a cada puesto, nos muestra quienes estas en un nivel superior y puestos que están debajo de los niveles superior, además facilita a los nuevos empleados el contacto la estructura masiva. ORGANIZACION RACIONAL DEL TRABAJO Taylor comprobo que en todos los oficios, los obreros aprendian la manera de ejecutar sus tareas observando a sus compañeros vecionos. Notó que eso originaba diferentes maneras y metodos de hacer una mismatarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientasdiferentes en cada operacion. Ppuesto que entre los diferentes metodos e instrumentos utlizados en cada trabajo hay siempre un metodo mas rapido un instrumento mas adecuado que los demas, es posible encontra estos ultimos y perfeccionarlos mediante un anlisis cientifico y n detallado estudio de tiempos y movimientos, en ves de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Ese intento de sustituir metodos impiricos yrudimentarios por metodos cientificos en todos los oficios recibio el nombre de ORGANIZACION RACIONAL DEL TRABAJO (ORT).
Ventajas
Objetivos
MOVIMIENTOS ELEMENTALES
se concidera que la fatiga reduce la eficiencia. Pra disdisminuir la fatiga, se stablecieron algunos princu¡ipios de economia de movimientos que pueden clasificarce en tres grupos:
Al comprobarce que el trabajo puede ejecutarce mejor y de manera mas economica mediante la subdivicion de tareas, se llego ala conclusion de que el trabajo de cada persona deberia, en medida de lo posible, limitarce a la ejecución de las tareas mas cencillas y especificas. Asi, cada obrero se especializo en la ejecución de unha sola tarea, o de tarea cencilla o elementales, para ejecutarce alos estandares descritos y alas normas de desempeño establecidas por el metodo.
Tarea: Es toda actividad realizada por alguien en el desarrollode sus trabajo dentro de la organizacion. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divicion del trabajo en una organizacion.Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera ciclica o repetitiva. Ventajas
Al establecer el lande incentivo salarial, buscava conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de produccion cad ves mas reducido-y, en consecuencia, mayor productividad y mayor rendimiento-con el inetres de los obreros en obtene salarios mas elevados. Esa identidadde intereses de patronos y empleados, en cuanto a participacion en las ganancias proporcionadas por la administracion cientifica, llevó a a concluir que lo que era bueno para la empresa (eficiencia =mayor ganancia)era igualmente bueno para los empleados (mayor productividad =mayor salario).
Con la administracion cientifica se implanto el concepto homo economicus, esto es, el hombreeconomico, segun el cual se cree que toda persona esta motivada unicamente por las recompensas salariales, economicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca trabajo no porque le guste, si/no como medio para ganarce la vida. El hombre está exclusivamente motivado a trabajar por miedo al hombre y por la necesidad de dinero para vivir.
Las condiciones de trabajo que mas preocuparon a los ingenieros de la administracion cientifica fueron las siguientes:
Es una teoria hecha por Gantt que parte en si de los conceptos y estudios de taylor para de una forma hacerce participe en la teoria de la administracion; pues lo que Gantt resalta entre sus teoria no es mas que la misma teoria que taylor establecio.
Un estander es una unidad de medida adoptada y aceptada comunmete como criterio de refencia para la evaluacion. La estandarizacion es la aplicaciopn de patrones en una organizacion o sociedad para obtener uniformidad y reducir costos. En la administracion cientifica, la estanderizacion se comvierte en una preocupacion constante por la obtención de la eficiencia. La estandarizacion puede conducir a la simplificacion, ala medida en la que uniforidad obtenida redusca la variabilidad y las ecepciones complian la actividades.
La funcionalizacion de la supervision fue una contribusion de la administracion cientifica, que se extendio rapidamente a las demas area de administracion. La supervision funcional presupone un aautoridad relativa, dividida y distribuidas por zonas. Tal concepcion le acarreó muchos ataques a quien la ideó, pues se argumentaba que un empleado no podia subordinarce a 2 ó mas superiores. La propuesta de una administración funcinal fue una verdadera revolución y, que más que eso, un adelanto notable para la época, dada la dirección que los problemas administrativos y empresariales habrian de tomar con el aumento de la complejidad de las empresas. La OrganizaciónLa teoria clasica consibe que la organización como una estructura o cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de organizacion (como la organizacion militar y la organizacion eclesiastica), tradicionales, rígidas y gerarquizadas. En este aspecto, la teoria clasica no se desligó totalmente del pasdo. Aunque haya contribuido enormemente a sacr la organizacion industrial del caos que enfrentaba desde el comienso del siglo XX como consecuencia de la revolucion industrial, la teoria clasica avanzó poco a cuanto la teoria de la organización. Para fayol, una organizacion incluye solamente la instauración de la estructura y la forma, siendo, por tanto, estática y limitada. La teoria clásica concibe la oganización en terminos de estructura, forma y disposicion de las partes que la constituyen, ademas de la interrelacion entre esas partes. La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarquia, es decir, una línea de autoridad que articula las posiciones de la organizacion y espesica quien esta subordinado a quien. La jerarquía (también denominada cadena escolar) se fundamenta en el pricipio de unidad de mando ue significa que cada empleado debe reportar sólo a un superior. Para la teoria clásica, los aspectos organizacionales hacia abajo (de la direccion a la ejecución)y del todo alas partes (de la síntesis al análisis). Exactamente al contrario del enfoque de la administración científica. La Organizacion IndustrialLa organizacion industyrial esta conformada por una organización tecnica (instalaciones , maquinas, equipos, productoo servicios, materias primas, etc)y una organizacion humana (organizacion social). La organizacion humana de la fabrica tiene como base los ndividuos cada uno de los cuales evalua al ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuedo con vivencias anteriores, frutos de sus interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organizacion humana de la fabrica es mas que la simple suma de los individuos, devido a que la interaccion diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento común: la organización social de la fabrica. Dentro de la abrica, todo acontesimiento se buelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y espectativas ue convierten los hechos en sinbolos que distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decision es objeto de un sistema de sentimientos de aprobacion, rechazo, neutralidad o recistencia. Hechos o actitudes y decisiones compartan siempre valores sociales ("buenos" o "malos") y pasab a tener un significado social. Alguna de esas ideas y creencias representan mas de lo esperado de una situación determinada: pueden conducir a la cooperacion o a la confusion, dependiendo de como se interpretan y apliquen. La organizacion tecnica y la organzacion humana, las organizaciuones formal e infirmal, son subsistemas entrelasados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se produce modificaciones en los demas. Ademas, se considera que esos subsisitemas se mantienen en equilibrio razon por la cual una modificacion en una de sus partes proboca una reaccionen las demas para reestablecer la condicion de equilibrio existente antes de presentarse la modificacion. Lodi señalada la influencia de la nocion de equilibrio social de pareto en esta concepción.
Organización informalEs considerada como la organización informal de los grupos, asi como las relaciones entre esa organizacion informal y la organizacon total de la fabrica. Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los organigramas: amistades y antagonismos, individuos que se identifican con otros, grupos que se reachazan y una gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de él, los cuales constituyen la llamada organizacion informal, que se desarrola apartir de la interaccion impuesta y determinada por la organizacion informal, que se desarrolla a partir de la interaccion impuesta y determinada por la organizacion formal. Los patrones informales de relacion adoptan diversas forma, contenido y duracion, lo cual demuestra que no siempre la organizacion social de una empresa corresponden con exactitud a su organigrama. Esto se debe a que la organizacion formal de una empresa poco concidera las desigualdades sociales y no esplica las diferencias y los valoresen ese campo, si/no que se atiene soloa las relaciones funcionales y las lineas lógicas de comunicación y coordinacion horizontal y vertical. Es indiscutible que el trabajo en la empresa requiere la interacción entra los individuos. Las personas qu ocupan los cargos en una empresa establesen por fuera un sistema de interaccion social, condicion fundamental para la vida social dentro de un aorganiacion, en razon de la sociabilidad humana. En un sitema formal de relacion, cada individuo nececita un minimo de interaccion con otros individuos. En la consecusión de los objetivos de la empresa, existen procesos sociales que participan directamente y culminan en la organizacion formal o racional. En la industria, por ejemplo, la organizacion formal es conducida por la practicas establecidas por la ley, por diposiciones de una politicapreviamente trazada por las espesificaciones y estandares mejor ajustados a la consecucion de determinados objetivos que, como tales, la emoresa puede modiicar con rapides. Las manifestaciones de la organizacion formal tiene un caracter ecensialmente logico, que hacen de la organizacion formal uno de los principales medios de expresion de la facultades logicas y raconales del hombre. CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION INFORMAL
Racionalidad de la organización formalUna de las caracteristicas basicas de la organizacion formal es su racionalidad. Una organizacion es un conjunto de cargos funcionales y jerarquicos a cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarce todos sus miembros. El pricipio basico de esta forma de consevir una organizacion planteada que, dentro de limites tolerables, sus miembros se comportaron de modo racional, es decir, de acuerdo con las normas logicas de comportamiento preescritas para cada uno de ellos en otra palabras, la formulacion de un conjunto logico de cargos funcionales y jerarquicos esta basada en el principio de que los hombres funcionarán efectivamente y de acuerdo con tal sistema racional. La mejor manera de comprender la organizacion formal ___y sus caracteristicas basicas como la division del trabajo, la especializacion, la jerarquia, la distribusion de la autoridad y de la responsabilidad y su racionalidad __es comparar los 3 modelostradicionales de organizacion ampliamente dibulgados por los autores neoclasicos. Para efectos didacticos, podemos distinguir 3 modelos tradicionales de organizacion: organizacion lineal;organzacion funsional y organizacion linea-staff.ORGANIZACION LINEAL La organizacion lineal, que constituye la estructura mas simple y mas antigua, esta basada en la organizacion de los antiguos ejercitos y en la organizacion eclesiastica medieval.en su investigacion acerca de las formas mas antiguas de organizacion, Mooney concluyo que ellas poseen en comun el principio de autoridad,en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos
Organización funcionalLa organizacion funcional es el tiempo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacion de las funciones para cada tarea. En su investigacion sobre las organizaciones, Moneey encontro que el pricipio funcional responsable de la diferencia entre los diversos tipos de actividad o funciones ya se aplicaba en organzaciones antiguas. El pincipio funcional separa, distingue y especializa: es el germen del Steffi. Moneey descubrio antesedentes historicos del Steffien los jefes de la epoca de Homero__ quienes aconsejaban a los antiguos reyes de GRECIA__ y en el consejo de sabios de los reyes anglosajones. Mas recientemente, los dirigentes empresariales notaron que a medida que crece y se desarrolla el negocio y la emoresa entra a competir y producir en masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar con organos altamente especializados, capaces de propiciar innovaciones rapidas y escenciales. Esta flexibilidad, indispensabes para la organizacion competitiva e innovadora, es uno de los principales puntos debiles de la estructura lineal. El recorrido de la comunicacion para solicitar la orden era el siguiente
CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION FUNCIONAL
VENTAJAS DE LA ORGANIZACION FUNCIONAL
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACION FUNCIONAL.
Organización de tipo Linea__StaffEl tipo de organizacion linea-staff es el resultado de la conbinacion de la organizacion linealy la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos 2 tipos de organizacion y reducir sus ventajas. Algunos autores la denomina organizacion jerarquica- consultiva. La organizacion de tipo linea-staff comparte caracteristicas lineales funcionales, que al complementarse crean un tipo de organizacion mas conpleto y complejo. En la actualidad es el tipo de organizacion mas empleado.
VENTAJAS DE LA ORGANIZACION LINEA-STAFF
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACION LINEA-STAFF
TIPOS DE ORGANIZACIÓN PARTE II Concepto de departamentalizaciónLos autores clásicos señalaban que la especialización en la organización puede darse en sentido vertical y en sentido horizontal.
La departamentalización puede ocurrir en cualquier nivel jerárquico de la organización. Es un medio de asignar actividades y de agruparlos mediante la especialización de los órganos, con el fin de obtener mejores resultados en conjunto, que los conseguidos al repartir indiscriminadamente todas las actividades y tareas posibles de una organización entre todos sus órganos. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano, la cual solo puede lograrse, según gulick, cuándo se reúnen en la misma unidad todos los que estas ejecutando "el mismo trabajo, en el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar" según gulick los cuatro factores de la departamentalización son:
Posteriormente otros autores clásicos y neoclásicos identificaron otros tipos de departamentalización. Los principales tipos de departamentalización son: por áreas funcionales; por productoso servicio; por localización geográfica; por clientela; por fases del proceso; por proyectos; por otros criterios. Estudiemos por separado cada un de estos criterios. DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES También denominada departamentalización funcional (por áreas funcionales), consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Las funciones fundamentales de cualquier empresa son: Producción (generación de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio) Ventas (búsqueda de clientes, pacientes, estudiantes o miembros que acepten el producto o servicio a determinado precio) Financiación (consecución, obtención, desembolso de recursos financieros de la empresa), nada más lógico que agrupar tales actividades básicas en departamentos de producción, de ventas y de finanzas.
Departamentalización por funciones básicas. VENTAJAS La departamentalización por funciones presenta las siguientes ventajas:
DESVENTAJAS La departamentalización por funciones presenta algunas desventajas:
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS O SERVICIOS Implica la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con los fines de la organización, esto es, de acuerdo con el producto fabricado o el servicio prestado. Todas las actividades requeridas para proveer un producto o servicio deberán agruparse en el mismo departamento. Si el propósito de la organización es elaborar cuatro productos, las actividades A, B, C y D, requeridas para cada producto, deberán agruparse por producto en cada departamento.
Esta departamentalización se basa en los productos fabricados o en los servicios prestados por la organización. Si el volumende producción constante de un artículo o grupo de artículos exige utilizar completamente las instalaciones especializadas y el personal, se puede establecer la departamentalización por productos para obtener ventajas económicas en la producción.
Departamentalización por productos en los niveles de división y de departamento. VENTAJAS La departamentalización por productos o servicios presenta las siguientes ventajas:
DESVENTAJAS La departamentalización por productos o servicios presenta algunas desventajas:
DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA También se denomina departamentalización territorial o regional o por localización geográfica. Requiere la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con el área donde se ejecutara el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. El presupuesto implícito en esta estrategia plantea que, en mercados dispersos, la eficiencia puede mejorar si todas las actividades relacionadas con un producto se agrupan en una área geográfica específica. En especial, se recomienda a empresas de gran tamaño, cuyas actividades se hallan dispersas, físicao geográficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del país sede. Es más indicada para el área de producción (operaciones) y ventas, y es poco utilizada en el área financiera que no siempre permite descentralización.
VENTAJAS La departamentalización geográfica presenta las siguientes ventajas:
DESVENTAJAS Algunas de las desventajas potenciales de la departamentalización geográfica son:
DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTELA La organización basada en la clientela implica la diferencia y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. En la departamentalización por clientela se refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o el servicio ofrecido por la organización. La departamentalización por clientela divide las unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un cliente específico. Cuando distintos clientes exigen diferentes métodos y características de ventas, diferentes características de productos y, en ocasiones, diferentes organizaciones.
VENTAJAS La departamentalización por clientela presenta las siguientes ventajas:
DESVENTAJAS La departamentalización por clientela presenta las siguientes desventajas:
DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO También denominada departamentalización por fases del proceso o por procesamiento o, incluso, por tipos de maquinaria: la utilizan con frecuencia las empresas fabriles en los niveles inferiores de la estructura organizacional de las áreas productivas o de operaciones. Proceso es un conjunto de actividades estructuradas, dedicadas a fabricar un producto específico para un cliente o mercado. En consecuencia, las actividades de trabajo deben ordenarse en el tiempo y el espacio, y deben tener comienzo y final, y entradas y salidas identificadas con claridad. Es una estructura para la reacción.
VENTAJAS Las desventajas de este tipo de departa mentalización son las ganancias económicas derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnología. Esta ultima pasa a ser el foco y el punto de referencia para la agrupación de unidades y posiciones. El énfasis en los procesos origino la reingeniería, que busca reinventar las empresas a través del rediseño total de los procesos empresariales. La reingeniería de procesos no intenta mejorar los procesos existentes, sino sustituirlos de modo radical, drástico y fundamental por otros completamente nuevos, con ayuda de la tecnología de la información. Se trata de orientar la empresa hacia sus procesos y no hacia sus órganos. A continuación ejemplos empresariales básicos según la reingeniería:
DESVENTAJAS Cuando la tecnología utilizada experimenta cambios y desarrollos revolucionarios, hasta el punto de alterar profundamente el proceso, este tipo de departamentalización falla por la absoluta falta de flexibilidad y adaptación. En el caso del computador, los grandes desarrollos tecnológicos en el procesamiento de datos han producido cambios en el equipo (hardware) y en el proceso (software), lo cual ha complicado aun más la situación. DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS La agrupación u organización por proyectos implica la diferienciacion y distribuciónde las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño, fabricantes de productos que exigen gran concentración de recursos y un prolongado tiempo de producción. La departamentalización por proyectos requiere una estructura organizacional flexible y cambiante, capaz de adaptarse con rapidez a las necesidades de los proyectos que se desarrollan y ejecutan en determinado plazo. Dado que el proyecto generalmente esta definido por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere determinada tecnología, adaptabilidad organizacional constituye un problema fundamental. La agrupación por proyectos permite un elevado grado de coordinación entre las partes involucradas, que abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente a determinado proyecto, que las absorbe por completo.
VENTAJAS La departa mentalización por proyectos es, en el fondo, una departa mentalización temporal por producto, cuando el tamaño de este es enorme y requiere inversionesy recursos elevados, tecnología especifica y periodos prolongados para planearlo y ejecutarlo. Su principal ventaja es la enorme concentración de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de iniciación y terminación, con fechas y plazos determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida específico. Este tipo de departamentalización esta orientada hacia los resultados. DESVENTAJAS Cada proyecto es único e inédito. En consecuencia, para llevarlo a cabo son necesarias muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, que lo impulsaran de una fase a otra dentro del ciclo de vida. Así, cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar maquinas y equipos, si no tiene otro proyecto a la vista. Además de esa posible discontinuidad, la departamentalización por proyectos genera ansiedad y angustia en muchas personas, debido a su inestabilidad en el empleo.
DEPARTAMENTALIZACION POR OTROS CRITERIOS En ocasiones, los tipos de departamentalización ya descritos son insuficientes para resolver casos que no encuadran en ninguno de ellos. Se utiliza entonces el criterio de ajuste personal o funcional: se escoge el departamento que, por su menor carga de trabajo o por su mayor afinidad con el sector que va a ser dirigido, este en condiciones funcionales de absorberlo. Es el caso de los sectores de servicios generales, portería, cafetería y telefonistas de las empresas pequeñas, que son ubicados en departamentos cuyas actividades son completamente diferentes, ya que no puede utilizarse ninguno de los tipos de departamentalización ya descritos. SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS DE DEPARTAMENTALIZACION Es difícil aplicar en la práctica un solo tipo de departamentalización en la organización. Lo común es encontrar una conjugación de los diversos tipos, ya sea en el mismo nivel o en los diferentes niveles jerárquicos de la organización La departamentalización no es un fin en si mismo, sino un método para organizar las actividades de la empresa y facilitar la consecución de sus objetivos, aunque tampoco es la solución ideal puesto que la separación de actividades, cualquiera que sea el modelo adaptado, crea problemas de coordinación difíciles de resolver. Existen 4 principios que, aunque no sean absolutos, y a pesar de contradecirse entre si algunas veces, permiten ayudar a resolver el problema de la departamentalización.
Los cambios y la organizaciónEl concepto desarrollo organizacionalse halla íntimamente ligado a los conceptos cambio y capacidad adaptativa de la organización al cambio. El DO resustenta en conceptos dinámicos como: nuevo concepto de organización; cultura organizacional; desarrollo; fases de la organización y críticas a las estructuras tradicionales. CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN Según los autores especialistas, el concepto de organización es típicamente behaviorista: "una organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales, con el fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". Este concepto utiliza la noción tradicional de división del trabajo al referirse, en primer lugar, alas diferentes actividades y a la coordinación existente en la organización y en segundo lugar, a las personas como contribuyentes de las organizaciones, y no simplemente como empleadas de estas. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: El proceso de dar una estructura a una institución o empresa de caráctereconómico productivo, es lo que conoce también con el nombre de organimetria. Una buena estructura es indispensable para la eficacia de la gestión, ya que sirve de macro a las responsabilidades, a las relaciones internas y a las actividades de todos los miembros de la dirección. Cuando se quiere organizar una empresa nueva, igual que cuando se quiere reorganizar una ya existente, es importante conocer la existencia de tres requisitos fundamentales. Estos aspectos son:
De estos, en el proceso mismo, tal vez tenga que darse mayor dedicación, al tercero ya que con el se averigua como se realizan las tareas y como se relacionan una actividad con otra, "de otra manera no se podrá realizar la secuencia de proceso ni se podrá planificar lo que hay que hacer. Con los elementos anteriores, se procede a preparar la estructura respectiva lo cual es preciso seguir un planeamiento que contiene cuatro fases: a.- preparar una lista completa de todas las actividades que se ejecutan o se ejecutaran en la empresa (planta o instalación). El analista o racionalizador, debe cerciorarse que no se omita ninguna actividad, para lo cual debe buscar y decepcionar todo tipo de información acerca de la futura actividad que se piensa iniciar. b.- en esta fase se procesa toda la información anterior y se traducen en metas u objetivos concretos que se piensan alcanzar. Es decir, se forman grupos o actividades, con la lista anterior, procurando que no excedan a otro. Los servicios de reparación y de conservación preventiva, pueden asignarse a una misma categoría y a una misma dirección o división. En esta fase hay que tener en cuenta, los aspectos siguientes: 1.- asegurar la integración de cada una de las `partes en forma balanceada, de tal manera que asegure el control y coordinación de las mismas; 2.- establecer un sistemas de jerarquías (sistema de autoridad), y determinar como se ponen de manifiesto las relaciones entre jefes y subalternos, y 3.- determinar los recursos humanos y materiales que se necesitan para cada unidad de la organización, a fin que se realicen la función asignada. c.- los grupos así formados se colocan en grafico de coordenadas, estableciendo niveles jerárquicos, es decir, se da forma a los organigramas, hay que tener en cuenta que en toda organización, existen dos factores que limitan la libertad de efectuar estas combinaciones: 1.- las habilidades del administrador- jefe para atender eficasmente el numero de divisiones que se puede asignar, y 2.- las actividades relacionadas con la verificación del trabajo de dos unidades diferentes, no deben combinarse bajo una misma jefatura ej. Producción inspección; contabilidad y auditoria. D.- los manuales que indicaran cual será la naturaleza de cada una de las funciones principales en todos los niveles, y los procedimientos correspondientes que se derivan de ellos mediante guías de procedimientos, flujo gramas o complementando ambos E.- hay que tener en cuenta que en los niveles mas altos, el jefe ejecutivo ejerce la dirección de la empresa en su totalidad. El nivel próximo inferior los ejecutivos a cargo de los dptos. Operativos, divisiones y sub. Divisiones, desempeñan una función similar en sus respectivas jurisdicciones. En los niveles inferiores se encuentran los ejecutivos a cargo de regiones, sucursales o fábricas, desempeñando una función correspondiente dentro de los límites de sus atribuciones. En los niveles de base a la organización están los capataces, supervisores, jefes de sección, oficina, etc. Puesta a punto de un organigramaHe aquí brevemente resumidas, las fases esenciales de la puesta en punto de un organigrama: 1era fase: Precisar por escrito los objetivos y resultados generales deseados por el conjunto de la organización, recapitulando los resultados obtenidos 2da fase: Determinar las grandes actividades necesarias para alcanzar los resultados y objetivos deseados. 3era fase: Reagrupar dichas actividades en grandes funciones estrechamente ligadas (afines): fabricación, distribución, finanzas, etc., teniendo en cuenta especialidades, interese y calificaciones de GRUPOS FUNCIONALES DE PERSONAL; cuyos esfuerzos se asocian con el fin de alcanzar uno de los sectores que comprende el objetivo de la organización. 4ta fase: UNIFICAR SISTEMATICAMENTE las grandes funciones (con un respaldo único para cada uno de los grandes actores que comprenden los objetivos de la organización), en cuadro solidó y simple que constituirá la osamenta de la organización. 5ta fase: Completar la estructura básica y OBTENER LAS APROBACIONES de los principios nesecarios, antes de poner a punto en todos sus detalles la aplicación por departamentos, secciones y unidades; poniendo en termino a la estructura de los departamentos de acuerdo con los principios enunciados en la 1era y 4ta fases anteriores. 6ta fase: Antes de poner en práctica una estructura, observar las técnicas siguientes: a.- imaginar una estructura ideal b.- identificar las diferencias entre la estructura ideal y la situación actual. c.- ver como el personal actual podría ser utilizado, en la estructura previa. d.- asegurarse que de los problemas del personal en cuestión, puntos de vista, interés adquirido, objeciones a las modificaciones que podrían implicar la estructura ¿cuales son los ajustes posibles? e.- poner a punto un organigrama revisado, para someterlo a aprobación de un alista provisional de los cambios recomendables para obtener los resultados convenidos f.- poner en práctica un plan de reforma aprobado, de acuerdo con un calendario bien concebido, yendo tan a prisa como lo permita la continuidad de los resultados óptimos a obtener, la moral y el interés general de la organización. En general, la responsabilidad del personal en cada uno de los niveles, podría ser: Nivel I: Los administradores (dirigen las grandes funciones) Nivel II: Los jefes de servicio (dirigen la supervisión de las actividades) Nivel III: mandos y maestros (dirigen la ejecución de las tareas específicas); Nivel IV: personal sin mando (ejecutan tareas inmediatas bajo una supervisión general o inmediata). ELEMENTOS FUNDAMENTALES: Estos elementos son: 1.- LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD: La autoridad se manifiesta en forma descendente, desde el más alto directivo hasta el más simple empleado. Este sentido de autoridad, es denominado "línea de autoridad" de mando o de instrucción. En cambio, la responsabilidad se manifiesta en sentido inverso, o sea ascendente, desde el simple empleado hasta el más alto directivo; este sentido de responsabilidad es denominado línea de responsabilidad o línea de ejecución. Mientras la línea de autoridad sirve para dar las ordenes o directivas, la línea de de responsabilidad sirve para alcanzar o elevar los informes, así como dirigir peticiones. Los niveles de autoridad normalmente están representados por la jerarquía que tiene cada persona. De esta manera, si existe un director general, sub. Director, jefe de departamento, jefe de división, jefe de sección, etc., estableciendo cada uno de ellos, un nivel. Los grados de responsabilidad y los deberes que se asignan a una organización deberán establecerse en cada nivel; son diferentes (sobre todo en los más altos niveles) 2.- LA DIVISION DEL TRABAJO: Sobre el particular hay que tener en cuenta ciertos límites que deben ser respetados, tales como:
La asignación de deberes es necesaria por:
3.- LA COORDINACION: La coordinación vertical significa que las personas de los diferentes niveles trabajan conjuntamente, entendiéndose sin fricciones ni rozamientos; cada funcionario ejerce sobre sus subordinados una supervisión adecuada que permite comprobar que todos los esfuerzos tienden a un fin común y debe saber que hace cada persona que de el depende; además que los altos directivos no tratan de pasar por sobre los jefes de división, ni estos sobre los jefes de división, ni estos sobre los departamentos o secciones, comunicándose directamente con los sub. Alternos. La comunicaron horizontal, significa que las personas que lo integran los diferentes niveles, deben trabajar eficientemente, relacionándose unos con otros, para lograr el objetivo de la empresa; esto se lora mediante las comunicaciones y asegurando que cada comunicación ascienda hasta el jefe común y luego desciende hasta el nivel correspondiente. 4.- CONTROL: Es el proceso administrativo, mediante el cual se determina lo que se esta realizando, valorizándole y aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se lleve a cabo de acuerdo a lo planeado. Una mayor eficiencia en el control, se lograra mediana las observaciones personales, utilización de datos estadísticos, los informes verbales y los informes escritos. Conclusiones
Recursos humanos y relaciones institucionalesResponsable de los recursos humanos y de la imagen interna y externa de toda la organización. Se encarga de velar por el bienestar de los trabajadores, seleccionar personal, administrar la capacitación y mantener relación con entes externos relevantes. 1. CONSUMO MASIVO Negocio encargado de realizar todas las operaciones requeridas para elaborar y potenciar los productos de consumo masivo. Fabrica las mejores marcasde aceites, cereales, fideos, helados, galletas, jabones de lavar, mantecas, margarinas y salsas. Todos ellos dentro de los mejores estándares tecnológicos e internacionales de calidad que demanda el mercado. Esta división cuenta con equipos de última generación. Posee líneas automatizadas para los procesos de refinación y desodoriza ión de aceites, y maquinaria de avanzada para la producción de margarinas, fideos, galletas rellenas y bañadas en chocolate
Responsable de detectar las oportunidades de negocios y desarrollar productos que satisfagan las necesidades de los consumidores. Encargada de definir las estrategias de producto, precio, distribución y promociónde todas las marcas que comercializa la compañía. Comercio Exterior Responsable de manejar la logística de todas las importaciones y exportaciones de la empresa. Encargada de contactar con los proveedoresnacionales e internacionales –tales como servicios de transporte, de aduana, entre otros– para evaluar ofertas y decidir la compra en los casos que sea aplicable.
Responsable del desarrollo de nuevos productos y de la implementación de la tecnología adecuada para fabricarlos. De la mejora de los productos existentes y costos de manufactura a través del desarrollo de formulaciones, empaques y optimización de procesos productivos. Encargada de la actualización de la tecnología de producción mediante el desarrollo y ejecución de proyectos de ingeniería y automatización de procesos. 2. NEGOCIOS INTERNACIONALES 3. MANUFACTURA
Responsable de lograr niveles óptimos de productividad en términos de eficiencia, efectividad, calidad y costos de las plantas industriales; garantizando los niveles de capacidad requeridos para cumplir con las aspiraciones de la empresa. Seguridad industrial Tiene como propósito controlar las pérdidas reales y potenciales relacionadas con lesiones, enfermedades ocupacionales y daños materiales en general mediante un enfoque sistemático denominado Programa de Control de Pérdidas.
Responsable por la confiabilidad de los equipos de producción. Para ello, emplea las más modernas técnicas de mantenimiento preventivo y predictivo, involucra a los operadores en el cuidado de sus propios equipos de producción y capacita a su personal. Establece altos estándares de calidad operando bajo un sistema de mejora continua y realiza las operaciones dentro de un alto estándar de seguridad.
Responsable de administrar los Sistemas de Gestión de Calidad, Ambiental y Seguridad Alimentaria de la compañía, estableciendo para ello políticas y lineamientos de trabajo corporativos. Así también, planifica la calidad de todos los productos que se elaboran.
Responsable de realizar adquisiciones dentro de altos parámetros de calidad, respondiendo en el menor tiempo y buscando obtener la mayor rentabilidad en dichas operaciones. Aplica los últimos conceptos en compras y técnicas efectivas de negociación a largo plazo.
Responsable de planificar la producción, compra y distribución de los productos que la empresa comercializa. Su objetivo es asegurar la disponibilidad del producto para atender los requerimientos de los clientes, optimizando los costos productivos, logísticos y financieros, en beneficio de los clientes y Alicorp. Materias Primas Responsable de abastecer a las plantas con materia prima de calidad, a costos competitivos y de manera oportuna. De prevenir las variaciones de precios de los insumos en los mercados nacionales e internacionales, así como de darles seguimiento para lograr un arribo adecuado y evitar el sobre stock.
Responsable de gestionar con los proveedores el abastecimiento de insumos, envases y repuestos a las plantas de producción. De administrar los almacenes mediante el control de ingresos y salidas de materiales, la toma de inventarios y la liquidación de materiales obsoletos. Todo esto mediante un control y manejo de niveles de inventario eficiente y aplicando técnicas de Supply Chain Management.
Responsable de incorporar valor agregado a los procesos que aseguren la excelencia en la satisfacción de los clientes internos y externos; logrando así niveles de servicio que contribuya al incremento de las ventas y al retorno de la inversión. Opera bajo exigentes indicadores de nivel de servicio, estudios de satisfacción del cliente y un eficiente servicio de Call Center Integrado 4. VENTAS
Responsable de optimizar la gestión de ventas en cada región ejecutando eficientemente las estrategias planteadas. Sus funciones principales son establecer las directivas de la gestión de ventas que permitan lograr los objetivos de volumen, cobranza, distribución y merchandising para cada una de las marcas de Alicorp.
Proporcionar soporte a las actividades comerciales de la empresaen todos los niveles, desde la fase de planeamiento hasta el apoyo personalizado en la labor comercial, participando activamente con los recursos comerciales.
5. FINANZAS ADMINITRACION Y SISTEMAS
Responsable de proponer e impulsar el uso de la tecnología en los procesos, identificando soluciones beneficiosas, evaluando requerimientos tecnológicos y de información de las áreas usuarias, y priorizando su atención en función a los planes estratégicos de Alicorp.
Responsable de brindar información financiera y de gestión, en forma oportuna y confiable, a los clientes internos y externos para la toma de decisiones respectiva. Está centrada en controlar, analizar y reflejar en los Estados Financierosla situación económica financiera del negocio de acuerdo con las Normas Internacionales de Contabilidad (NICs).
Responsable de la elaboración del presupuestobase de la empresa, y de la consolidación y control del presupuesto de gastos e inversiones. Proyecta los resultados de cada ejercicio, los costos de producción y ventas; además de elaborar las planillas de rentabilidad a nivel SKU y dar soporte a las áreas para la evaluación de proyectos.
6. NutriciónAnimal Debido al tipo de clientes y los servicios especializados que requiere el sector, Alicorp mantiene una división especial de alimentosbalanceados llamada Nutrición Animal. Bajo este departamento, produce el mejor alimento para camarones de mar, ganado porcino y vacuno, pollos, truchas, tilapias y salmón. Cada uno de éstos sigue un riguroso procesode fabricación y son dotados del más alto valor nutricional, lo cual les ha otorgado una gran preferencia en el mercado extranjero. En gran parte de la región de Centroamérica y Sudamérica son reconocidos por su alta calidad y efectividad en la nutrición y engorde de animales terrestres y marinos
7. NEGOCIOS DE PRPODUCTOS INDUSTRIALES
Esta encargada de brindarle al cliente una atención profesional y personalizada en lo que respecta banca y enlaces con abogados idóneos que brinden la oportuna asesoría legal, está en el deber de ofrecer no solo especificaciones y características.
8. HELADOS
Automatización. Responsable de los montajes de las plantas nuevas, de la modificación de los sistemas existentes de la parte eléctrica y de automatización. Encargada de la calidad de la instalación y satisfactoria entrega de los nuevos sistemas a los usuarios finales y al departamento de mantenimiento. Vela por mantener los estándares de instalación en los montajes y equipos de control e instrumentación. Proyectos de Ingeniería. Responsable de la ejecución de los proyectos de inversión, del desarrollo de ingeniería básica y coordinación para ingeniería de detalle. De la especificación y selección del equipamiento, así como de la administración del tiempo para la ejecución de los proyectos. Demanda Responsable de pronosticar la demandadel mercado, de distribuir los planes de venta y de proveer de información e indicadores de ventas a toda la organización, contando para esto con herramientas que permiten efectuar pronósticos en el ERP SAP.DistribuciónResponsable del diseño y gestión del modelo de distribución física de productos a clientes a nivel nacional. Abarca desde la recepción de productos, el almacenamiento, la preparación de pedidos, la administración y programación del transporte, hasta el control de la entrega de pedidos a clientes. Para ello cuenta con Almacenes de Productos Terminados, Centros de Distribución, Plataformas Logísticas de reexpedición y una flota de transporte externa. Productos Industriales Línea dedicada a producir y comercializar grasas y harinas industriales domésticas, fideeras y galletera. La producción de grasas y de harinas se lleva a cabo en plantas distribuidas en el Perú, encontrándose una de ellas (Molino Callao) entre los molinos más grandes de Sudamérica. Ello, le viene permitiendo abastecer a las principales empresasdedicadas a la panificación y proporcionar a los consumidores finales las tradicionales harinas para la repostería y la cocina. ARTICULO: Organimetria Fuente:monografias.com |
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| Actualizado ( Miércoles, 16 de Junio de 2010 18:25 ) |
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