| Proceso de Control |
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| Escrito por Administrator | |
| Jueves, 17 de Junio de 2010 18:56 | |
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Proceso de Control. El proceso de control consta de las etapas siguientes:
1.-Determinación de normas o estándares. Con anterioridad se ha planteado que para el establecimiento de los sistemas de control, los gerentes tienen como referencia o punto de partida, el trabajo realizado en la etapa de Planificación. Los objetivos, los planes, los programas, los presupuestos planteados, expresan el volumen del trabajo a realizar, y nos indican lo que debe estar sucediendo en cada momento. Por tanto, cuando hablamos de normas, nos estamos refiriendo a criterios de desempeño, y sobre esa base, los administradores o gerentes pueden servirse de un conjunto de herramientas para supervisar y controlar el progreso del trabajo. Las normas o estándares pueden establecerse en términos físicos, como por ejemplo cantidad de productos, cantidad de clientes, cantidad de contratos, unidades de servicio, horas de trabajo, volumen de rechazo, etc, o, en términos monetarios; ingresos, ventas, costos, gastos y utilidades. También pueden expresarse en forma cualitativa como por ejemplo; incrementar el nivel de satisfacción, incremento de la calidad de los servicios, etc. o pueden expresarse en cualquier otra manera que permita medir el desempeño. Al establecer las normas o estándares se debe tener presente que: Ø Deben ser específicas, claras, medibles. Ø Deben incluir un margen de tolerancia que permita al administrador o gerente tener tiempo suficiente para intervenir y solucionar los imprevistos. Ø Analizar el comportamiento histórico para tomar referencias. Ø Analizar el comportamiento actual. Ø Medir el desempeño. Las formas de medición varían en función del tipo de actividad, del nivel de dirección y de otros factores más. Esta es una etapa constante y repetitiva dependiendo de la frecuencia y tipo de actividad que se mida. Así los administradores o gerentes eficaces evitan que pase mucho tiempo entre una medición del rendimiento particular y otra que se sucede. Por ejemplo: Se puede medir, en un establecimiento de ventas de pasajes de viajes de una terminal de Ómnibus, el tiempo de espera de un cliente para obtener su pasaje, o la revisión del alcance de los objetivos a largo plazo en una entidad X, por parte de la dirección General de la misma, cuestión ésta que suele revisarse una o dos veces al año por parte de dichos administradores. La interrelación de esta fase con la primera es evidente. · Las exigencias principales de esta etapa se indican a continuación: · Centrarse en puntos estratégicos de control. · Determinar la frecuencia y el tiempo de la medición, según la naturaleza de la tarea. · Objetiva, completa y oportuna. · Corresponderse con el flujo de trabajo de la organización. A efectos de la medición no se trata de si existe mayor o menor volumen de información, sino de la capacidad real y efectiva de las personas para obtenerla, procesarla, y analizarla en la toma de decisiones de calidad y oportunas. Ø Compara el desempeño real con los estándares planificados Para comparar los estándares o normas planificadas en el proceso se debe realizar una comparación del estado real con el deseado. Es de gran importancia para el administrador comparar el estado objetivo en que se encuentra la tarea y cómo son los resultados de éstas con relación a lo que se espera, según lo Planificado.
Comparación del estado real y estado deseado o planificado de la tarea. Lo primero que debe hacerse es conocer ¿qué es lo que está sucediendo? Para ello es preciso:
Decidir lo qué interesa conocer, significa determinar aquellas, fases, eventos o elementos, que sirven de indicadores fundamentales para saber si las cosas marchan bien o no. Por ejemplo:
Los administradores, directivos o Gerente, como se ha explicado en la fase anterior, tienen diferentes formas de obtener información:
Con las premisas anteriores existen las condiciones de comparar lo que debe estar sucediendo con lo que sucede realmente. Cuando se trata de evaluar el cumplimiento de normas o desempeños tangibles y cuantificables, el proceso resulta fácil. No sucede así cuando se trata de desempeños intangibles; en este caso el gerente tiene que evaluar apelando a otros factores. Ø Tomar medidas correctivas. Emprender una acción correctiva implica:
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