La importancia del tiempo en la competitividad de las empresas Resumen La actividad de la empresa se fundamenta en proporcionar bienes y/o servicios caracterizados por un nivel de calidad, un plazo y/o un precio mejores que los propuestos por la competencia. En esta carrera competitiva, tradicionalmente, las empresas se han basado en la mejora local de cada una de las etapas de su actividad, centrándose en la maximización de la eficiencia de uso de sus medios por medio de una planificación local compleja basada en previsiones y, respaldada por las TICs (tecnologías de información y comunicación) Sin embargo, esta operativa es inestable ante los cambios rápidos, frente a los que el sistema tiende a magnificar los esfuerzos de gestión(planificación creciente con rendimientos decrecientes) y de financiación (de recursos ociosos como el inventario) Por otro lado, hoy en día, como resultado del fenómeno de la globalización, la competencia entre las empresas se ha endurecido, de modo que, los clientes se están volviendo cada vez más exigentes y los cambios se han acelerado. Como consecuencia, el modelo tradicional se ha cuestionado y, muchas empresas líderes están cambiando hacia un modelo de pensamiento, basado en la reducción progresiva del tiempo empleado en todas sus actividades clave, por medio de la eliminación progresiva de las actividades que no aportan valor. Son los denominados competidores TBC (Time Based Competitors) o empresas Lean que, están desarrollando estrategias competitivas innovadoras basadas en la gestión directa del tiempo. Palabras clave: Lean Manufacturing, Planning Loop, Time-Based-Competition (TBC), the New Paradigm. Fabricación Lean o Ajustada, Espiral de planificación, Competitividad basada en el tiempo, el Nuevo Paradigma 1. El modelo inicial: operativa general de una empresa Podemos definir la empresacomo una asociación organizada de personas dotadas de recursos para la obtención de un beneficio económico. Para la obtención de este beneficio, las empresas proporcionan bienes y/o servicios que confieren a sus clientes una utilidad por medio del cumplimiento de unas especificaciones, en un momento concretopor suministro en un plazo y, como contrapartida por el pago de un precio razonable obtenido en relación a un coste. Y todo ello, siempre que las propuestas de la empresa sean seleccionadas por los clientes frente a las de otras organizaciones con las que la empresa compite. 
Figura 1 _ Croquis de las necesidades y el entorno Si bien los planteamientos expuestos se pueden generalizar, para comprender de un modo más sencillo la problemática, empecemos por pensar en cómo se ha organizado tradicionalmente una empresa productiva o fabril. Tal y como ya hemos introducido, para la consecución de sus objetivos, la empresa debe seleccionar los recursos (equipos y medios) más adecuados, organizar sus actividades y, ejecutarlas de un modo controlado. Así, este proceso se inicia con un análisis para establecer el nivel de actividad previsto en el futuro. Basándose en esta previsión, se establece un planmaestro, se identifican las capacidades necesarias para cumplir dicho plan y, se adquieren los medios necesarios por medio de inversión. A partir de este momento, la empresa emplea los medios adquiridos del modo óptimo siguiendo el plan inicial de trabajo, para obtener el mayor beneficio posible (o la mayor rentabilidad). Esto es, la empresa trata de maximizar la utilización de sus medios siguiendo un plan previsto. Por ello, a partir de este punto, la organización tiene una cierta inercia al estar obligada a emplear y aprovechar al máximo los medios ya adquiridos. En el empleo de esos medios, la organización repite una secuencia de pasos que comienza por la adquisición de una materias primas y, continúa con la ejecución de una serie ordenada de operaciones planificadas empleando sus medios para la obtención unos productosterminados que espera vender. Aquí, al tiempo transcurrido desde la salida de dineropara la compra de las materias primas hasta su retorno por el cobro de las ventas se le denomina periodo de maduración. Este plazo de tiempo es dependiente de la actividad concreta de cada empresa y, tiende a ser constante a largo plazo en cada empresa. Este ciclo de explotación se va repitiendo continuamente de modo que, los recursoseconómicos son liberados con las ventas para ser empleados en la compra de nuevos materiales para repetir el proceso de transformación, tal y como se muestra en la figura nº2. 
Figura 2 _ Secuencia de ciclos de explotación de una empresa Como consecuencia de esta operativa, la empresamantiene comprometidos unos recursos netos económicos iguales a los costes de explotación incurridos durante el periodo de maduración. Esta cantidad se denomina fondo de rotación y, su financiación debe ser adecuadamente planeada si no se quiere caer en la insolvencia. Por último, en la ejecución se producen multitud de cambios en relación al planinicial previsto, debido tanto a incidentes internos de la empresa como a cambios aparecidos en el entorno exterior de la misma. Ante estos cambios, la empresa reacciona revisando el plan inicial, adaptándolo a la nueva realidad, y, estableciendo contramedidas para reconducir la situación. En este proceso de adaptación continua ha sido muy importante el gran apoyo que han proporcionado las tecnologías de la información y comunicación (TIC) que han facilitado el proceso con nuevas herramientas como los paquetes MRP (Manufacturing Resource Planning) o los software administrativo-contables. 2. La globalización: el aumento de la competencia Por otro lado, hoy en día, es conocido por todos que como resultado de una apertura económica creciente y del rapidísimo avance técnico de las tecnologías de la información y comunicación, el mundo se ha empequeñecido y su funcionamiento se ha acelerado, dando lugar al fenómeno de integración profunda de los mercados conocido como globalización. La globalización, cuyas características principales se destacan en la tabla adjunta, está conduciendo a un incremento de la competencia y por tanto, al grado en el que las empresas deben mejorar las cualidades de sus propuestas para satisfacer las necesidades de los clientes que se vuelven cada vez más exigentes. 
Figura 3_Tabla de características de la globalización Los clientes exigen el producto cuando ellos lo quieren, en la cantidad deseada, con las funcionalidades específicamente adaptadas a cómo lo van a usar e, influyen en gran medida en el precio que desean pagar. Esto obliga a las empresa a desarrollar capacidades para responder rápidamente, ofrecer una variedad creciente de modelos o incluso desarrollar productos a la carta, anticipando las necesidades y, todo ello, a un coste ajustado que le permita alinearse con el precio que el cliente está dispuesto a pagar. 3. La respuesta tradicional Para hacer frente a este entorno las organizacionesse han centrado tradicionalmente en la mejora local de cada una de las tareas del proceso, invirtiendo en la compra y mejora de los equipos de modo que, se mejoraban sus características técnicas (capacidad, calidad, tiempos, ...). De este modo, las organizaciones han invertido en costosos equipos que deben ser empleados de manera eficiente para que resulten rentables. Así, la eficiencia de utilización de los mismos es la clave de la rentabilidad. Sin embargo, en nuestro entorno global, a medida que la variedad de los productos que se necesita producir ha ido aumentando, las organizaciones se han visto en la necesidad de repartir el uso de los equipos en la producciónde muchas referencias. Y, para mantener la eficiencia productiva de los equipos, las empresas deben fabricar en lotes, vigilando el equilibrio entre el tiempo productivo y el de paro, que aumenta por la realización de más cambios de referencia, y, apoyados en la existencia de colas frente a los equipos que les protejan de las incidencias. Como resultado de esta fabricación intermitente con colas, es muy complejo ver la relación entre el avance real de la fabricación y la llegada del producto al cliente (demanda). Y, como ya hemos comentado, ha sido fundamental el apoyo de las TICs para la gestión con herramientas como el MRP. Esta operativa desencadena una serie de eventos siguiendo un proceso que se ha dado en llamar "la espiral del caos": -
Tal y como se ha expresado, para aprovechar al máximo la eficiencia, cada equipo se planifica de un modo detallado y aislado con un horizonte futuro bastante amplio para acomodar los cambios ( Planificación "Push" o empujada), de modo que, una vez adjudicado el plan basado en unas expectativas o previsiones, el equipo trata de cumplirlo con independencia de los cambios de su entorno. -
Cuando aparecen cambios en la demanda o incidencias de producción (las previsiones no siempre se cumplen), el equipo, para mantenerse eficiente, debe continuar su producción aunque los productos ya no sean demandados o, simplemente, no puedan continuar proceso. Como resultado, se acumulan fabricaciones junto a los materiales ya almacenados en las colas necesarias. -
Para evitar estos efectos es necesario disponer inventarios de protección frente a los imprevistos adicionales. -
Además, se debe revisar y adaptar el plan de todos los equipos involucrados en el flujo de producción afectado. En esta revisión, la organización local o "en islas" dificulta la visualización de todo el flujo productivo y su comprensión y, a pesar del apoyo de las TICs, se requiere dedicar un gran esfuerzo. -
Por último, esta revisión del plan supone el cambio de las circunstancias de trabajo, desencadenando la repetición de otro bucle similar al descrito. Así, el esfuerzo necesario para la actualización de los planes es creciente (personas, medios y tiempo) y, estos parecen más complejos y cambiantes de lo que son.
Figura 4_Ciclo de planificación (Espiral del caos) Como resultado de esta cadena de sucesos, surgen dos efectos indeseables que hacen el sistema inestable en el entorno actual que hemos descrito anteriormente: -
Debido a la acumulación de producciones y el crecimiento de las colas e inventarios de protección, el periodo necesario para que los productos fluyan a lo largo del proceso productivo aumenta (Periodo de maduración) y, en consecuencia, se incrementa el esfuerzo de financiación necesario, y, -
El esfuerzo de replanificación y control es creciente pero con unos resultados decrecientes debido, principalmente, a la necesidad de usar previsiones de un futuro más lejano y, por tanto, menos fiables.
Además, y para endurecer más el entorno de las empresas, dentro de la actual crisisfinanciera, debido a la falta generalizada de confianza, las entidades bancarias están restringiendo el crédito, dificultando la financiación externa de las empresas que, necesitan continuar con sus proyectos de inversión a largo plazo y, el funcionamiento de su ciclo de explotación a corto plazo (fondo de rotación). 4. El nuevo pensamiento Frente a esta alternativa tradicional, en la década de los 70 se comenzó a desarrollar en Japón una nueva filosofía competitiva, basada en el modeloproductivo de la empresa Toyota (TPS o Toyota Production System) y, que más adelante los norteamericanos han denominado "Lean". También conocido como Just-In-Time o JIT, este modelo se caracteriza principalmente por una fabricación flexible, un control total de la calidad, un sistema de decisión participativo de los empleados en la propia planta y, una relación estrecha con los proveedores. Para lograr la citada flexibilidad productiva, las empresas Lean se han dedicado a la reducción progresiva de las actividades que no aportan valor para reducir el tiempo que transcurre desde el requerimiento del cliente hasta la expedición del producto (Periodo de maduración o Lead Time), rompiendo con el circulo vicioso del ciclo de planificación o espiral del caos. 
Figura 5_Principios del Lean Manufacturing De la aplicación de esta filosofía de mejora continua, las compañías lean se han centrado en: -
Una progresiva reducción del tamaño de los lotes de producción para el aumento de la rotación de su conjunto de referencias o mix, -
una organización de las implantaciones por procesos (flujo directo o continuo) y, -
una planificación local próxima al taller (secuenciación)
El objetivo de la fabricación flexible es la producción de una variedad creciente de modelos o referencias con una reducción simultanea de los costes totales. En boca de su creador Taiichi Ohno (Toyota): "la estrategia se basa en el desarrollo de la capacidad para fabricar muchos tipos de productos, cada uno de ellos en pequeñas cantidades y empleando el mismo proceso de fabricación". 
Figura 6_Componentes de los costes de fabricación Visto desde otro punto de vista (véase la figura nº 6), el diseñode las fábricas flexibles permite reducir los costes relacionados con la variedad (tanto en su valor inicial como en su pendiente de crecimiento) sin impactar en la componente de los costes debida a la escala o volumen(Estos se mantienen similares a los de cualquier empresa de modelo tradicional). En este cambio, las empresas lean han mostrado un incremento excepcional de la productividad de los recursos y personal indirectos. Como resultado, para un mismo nivel de costes totales, la fábrica flexible es capaz de operar con una variedad de productos mucho mayor, tal y como es deseable por los clientes. 5. Extensión a otras actividades o procesos no productivos Como resultado de la aplicación exitosa de esta nueva filosofía de mejora en la producción, las organizaciones han pasado a cuestionarse la aplicación de sus conceptos clave a otros ámbitos primordiales en sus actividad, buscando en todo momento aquellas actividades que consumen un mayor plazo de tiempo en su llegada al mercado: ventas y distribución, innovación, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos o, estrategia general. Para ello, se han analizado los principiosfundamentales generadores de ventajas competitivas que, se centran en la reducción del tiempo necesario para completar cada proceso. Esta extensión se cita en la bibliografía por nombres como "Time Based Competition" o "TBC" (Competencia basada en el tiempo) o "Lean Enterprise". En este camino, en primer lugar, las organizaciones líderes han identificado el enorme plazo de tiempo empleado en la cadena de distribución (proceso fábrica-cliente) en el que el tiempo se va acumulando tanto en las numerosas comunicaciones entre agentes de la red de distribución como en las operaciones de almacenamiento, manipulación y transporte de productos. De un lado, este plazo elevado hace necesario un mayor esfuerzo para financiación de las actividades (más productos durante mayor plazo). Por otro lado, de acuerdo con la espiral del caos, el funcionamiento del sistema es inestable ante un entorno cambiante. Así, ante un cambio puntual de la demanda, cada una de las etapas del canal de distribución magnifican el cambio provocando cambios mayores (en magnitud y en duración) en la siguiente fase en un fenómeno muy estudiado y conocido como efecto ola o bola de nieve (" bullwhip effect"). 
Figura 7_Canal de distribución y efecto bola de nieve Por ello, las compañías se han centrado en simplificar y hacer directas los canales de comunicación y, en mejorar los procesos físicos de modo que se pueda reducir el periodo de maduración, en una línea conocida como respuesta rápida ("quick response") Por otro lado, otro área interesante para la aplicación de la nueva filosofía es el proceso de entrada de pedidos y definición de productos (cotización y definición técnica de productos / procesos). La mejora de estos dos procesos, unidos a la fabricación ajustada y logística ágil, permite una acción más eficiente a varias empresas dedicadas a la fabricación bajo pedido. Además, varias compañías han extendido estas prácticas ventajosas al lanzamiento e introducciónde productos en el mercado. Este proceso es vital para el funcionamiento a largo plazo de las compañías, dado que las decisiones en este sentido condicionan al resto de actividades de la empresa durante un periodo prolongado en el futuro. En este sentido, por medio de técnicas novedosas de planificación y organización de los procesos, personas entrenadas y motivadas que se integran en equipos de desarrollo multidisciplinares más compactos y, el empleo de herramientas y tecnologías adecuadamente orientadas, algunas organizaciones están consiguiendo unos plazos más cortos en la nueva introducción de productos en el mercado. De este modo, están inmersas en un imparable proceso de cambios incrementales y continuos. 
Figura 8_Sistema de la estrategia TBC con sus subsistemas Por último, en su extensión a cualquier proceso empresarial, son muchas de las denominadas empresas de servicios las que se están uniendo a la reducción del tiempo en sus procesos que inicialmente parecen más difusos. 6. Conclusión En resumen, dentro de su carrera competitiva, las empresas líderes mundiales están inmersas en el llamado nuevo paradigma. Estas compañías se han lanzado a una reducción sistemática del tiempo empleado en todas sus actividades (producción flexible, respuesta rápida del canal de ventas y distribución, desarrollo y lanzamiento ágil de nuevos productos, innovación continua y acelerada, ...) para generar el mayor valor con el menor coste posible. Además, han sabido hacer que sus clientes valoren esas capacidades que, al mismo tiempo, están sorprendiendo a sus competidores, incapaces de entender la raíz de su ventaja competitiva. Estos líderes son competidores basados en el tiempo, que están promoviendo cambios culturales muy profundos en sus organizaciones, abandonando la gestión tradicional basada en indicadores directos de los costes, la productividad o la calidad, que no son más que el reflejo del tiempo, y, centrando sus esfuerzos en la visualización directa del tiempo para su reducción. 7. Bibliografía [1] Sesto Pedreira, Manuel A. "Introducción a las finanzas ". Madrid: Ed. Centro de estudios Ramón Areces S.A, 2003. 496 páginas. ISBN: 84-800-4601-5 [2] Requeijo, Jaime. "EconomíaMundial ". 2ª edición. Madrid: Ed. McGraw-Hill Interamericana de España S.A.U. 2002, 392 páginas. ISBN: 84-481-3324-2. [3] Duggan, Kevin J. "Creating mixed model value streams". New York: Productivity Press, 2002, 206 páginas. ISBN: 1-56327-280-6. [4] Abadía, Leopoldo. "La crisis ninja y otros misteriosde la economía actual". 10ª edición. Madrid: Ed. Espasa Calpe, S.A. 2009. 205 páginas. ISBN: 978-84-670-3015-0. [5] Inman, R. Anthony. "Time based competition". Encyclopedia of Management,. Ed. Marilyn M. Helms. Gale Cengange, E-notes.com. 2006 [ref. de 2009-05-04] www.enotes.com/management-encyclopedia/time-based-competition [6] Stalk Jr, George. "Time – The next source of competitive advantage", Harvard Business Review, Julio - Agosto 1988 [ref. de 2009-05-02]. http://hbr.harvardbusiness.org/1988/07/time-the-next-source-of-competitive-advantage [7] Stalk Jr, George. "The Time Paradigm", Boston Consulting Group, 1988 [ref. de 2009-04-24] http://www.bcg.com/publications/files/Time_Paradigm_jan1988.pdf [8] Womack, James P, Jones, Daniel T. "Lean thinking". Barcelona. Ed. Gestión 2000, Planeta DeAgostini Profesional y Formación S.L. 2005. 478 páginas. ISBN: 84-8088-689-7 [9] Suri, R. "Quick response manufacturing: A company wide approach to reducing lead times". 1ª edición, New York: Productivity Press, 1995. 544 páginas. ISBN: 978-1563272011 [10] Forrester, J.W. "Industrial Dynamics: A major breakthrough for decision makers". Harvard Business Review, Vol. 36, nº4. 1958. [11] Morgan, James M. Liker, Jeffrey K. "The Toyota product development system". New York: Productivity Press, 2006. 377 páginas. ISBN: 1-56327-282-2. fuente: monografias.com
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