Daniel Goleman[17] en su obra "Liderazgo Primario. Descubriendo el poder de la inteligencia emocional", dice que la importancia de ser emocionalmente inteligente, yace en el hecho de que el líder debe ser en principio un remodelador de las emociones de su equipo de trabajo. El líder debe saber leer y aprovechar las emociones de los miembros del equipo con el fin de crear un clima de trabajo más idóneo. El considera dos tipos de jefes:

• Mejor Jefe: Escucha, Alienta, Posee autocrítica, Carismático, Enseña, Plantea objetivos claros, Comprensivo, Se anima a preguntar, Comunica.

• El Peor Jefe: Egoísta, Agresivo, Orgulloso, Pesimista, Desconfiado, Inseguro, No sincero, Manipulador, No predecible, De humor variable.

Según Goleman, los buenos líderes son eficaces, porque crean resonancia que viene de la palabra latina resonare (crear el sonido). Los líderes efectivos están sintonizados con las sensaciones de la gente y las mueven en una dirección emocional positiva. Hablan auténticamente sobre sus propios valores, dirección y prioridades y resuenan con las emociones de la gente circundante. Bajo la dirección de un líder eficaz, la gente siente un nivel mutuo de comodidad, la resonancia viene naturalmente a la gente con un alto grado de inteligencia emocional (autoconciencia, administración de conciencia y relaciones sociales), pero implica también aspectos intelectuales.

ESTILOS DE LIDERAZGO:

Kurt Lewin[18]se interesó en la investigación de la psicología de los grupos y las relaciones interpersonales y en algunos de sus estudios dirigidos conjuntamente con Ronald Lippitt, y Ralph K. White, identifica tres tipos de líderes:

1. Autoritario: Liderazgo orientado a la tarea y la acción. Prima la disciplina, la obediencia al líder y la eficacia.

2. Democrático: Liderazgo orientado al grupo. Se fomenta la participación del equipo en la toma de decisiones.

3. Concesivo-liberal o Laissez Faire: las funciones del líder son dispersas en los componentes del grupo. Se delega la autoridad en los miembros del equipo

Para Daniel Goleman[19]en su libro Estilos de Dirección, dice que la resonancia que caracteriza a todo buen líder, se puede hacer de seis maneras, conduciendo a seis Estilos de Dirección. Señala que típicamente los líderes más eficaces pueden actuar de acuerdo a la necesidad y pueden talentosamente girar el interruptor entre varios estilos, dependiendo de la situación. Muestra en un didáctico e interesante cuadro dichos estilos como veremos a continuación, señalando sin embargo, que los directivos utilizan seis estilos de liderazgo, pero que sólo cuatro de ellos tienen, consistentemente, un efecto positivo sobre el clima y los resultados:

Reflexiones:

• Creemos que el tipo de liderazgo necesario para lograr el gran cambio entre los integrantes de la OAPER GRSA, es del tipo democrático según el esquema de Lewin y el visionario, democrático, afiliativo y de entrenamiento que nos muestra Daniel Goleman, a cuyas características me permitiría adicional las de ponerle pasión, es decir: ser capaz de generar ilusiones, despertar pensamientos y ponerlos en práctica y Ética, es decir, tener normas de conducta, sinceridad.

• Respecto al tema de si el líder nace o se hace, el Lic. Miguel Ángel, Cornejo considera que él se hace no necesariamente nace, contrariamente a lo que piensa Deymor Centty. Sin profundizar en el tema, creo que se podría generar una discusión sobre el tema, porque según he podido investigar, Juan Antonio Vallejo-Nágera un eminente psiquiatra y escritor español, dice ante la pregunta si la personalidad es innata o adquirida, que genéticamente se transmiten ciertas características que forman parte de la estructura de la personalidad, por ej: la inteligencia, ciertas aptitudes y algunas cualidades del temperamento. Sin embargo, algunas aptitudes no son parte de la herencia genética sino mas bien el producto del entrenamiento o de la imitación de padres o de educares quienes premian según los éxitos o los fracasos, lo cual va modulando la personalidad. Por tanto, da una importancia relativa a los genes sobre todo para comportamiento primarios como la ira, su control, etc y entonces podríamos decir que el líder se forma durante la infancia y la adolescencia, pero también se podría afirmar que las relaciones del resto del grupo, marcan la formación del líder y es por ello que un líder podría construirse o potenciarse por formación, sobre todo si tiene la voluntad de ser un buen líder. No obstante ello, se considera que Centty tiene mucha razón cuando en su Ensayo Perspectivas de la Educación Superior en el Perú"[20] nos dice que la principal problemática de la educación superior, está enmarcada en el pasivo que recibe proveniente de la Educación Básica caracterizada fundamente por su mercantilización, incidiendo sobre la falta de investigación en el nivel superior para explicar los problemas y fenómenos sociales y naturales que enfrenta nuestra sociedad.

• Por otra parte, cuando Miguel Ángel Cornejo hace una distinción entre Administrador y Líder, se considera que un buen administrador se puede convertir en un excelente líder, porque en nuestra realidad, existe un marco normativo y legal dentro del que necesariamente debe desenvolverse toda la actividad dentro de la Administración Pública en general y de la OAPER – GRSA en particular, de manera tal que deben cumplirse todas las tareas asignadas, máxime si como en las actuales circunstancias dispuestas tanto por la Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto 28411, la Ley del Presupuesto 29289 y demás disposiciones ampliatorias y conexas, existe obligatoriamente que ejecutar el presupuesto asignado, por resultados (PPR), al margen que el incumplimiento de la normatividad respecto a términos y plazos, genera responsabilidad administrativa, civil y penal.

CAPÍTULO II

La gestión del cambio

"GESTIONAR ES HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN"[21]

GESTION DEL CAMBIO

El rediseño total o parcial de la estructura organizacional, el impacto de diversas variables macroeconómicas, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios, o, la implementación de nuevos procesos, son sólo algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en determinados sectores de la misma, una situación de cambio. Cambio que la mayoría de las veces no está ni completa ni eficientemente planificado, y mucho menos, facilitado. Para empezar a comprender el proceso de facilitación del cambio, y lograr que el mismo genere valor, sin dejar de reconocer las pérdidas que todo cambio supone, habrá que reconocer la existencia de al menos tres elementos: a) una situación actual, la que por algún motivo necesitamos abandonar, b) una situación deseada, a la que queremos, o nos dicen que tenemos que arribar, y c) un momento difuso, crítico, muchas veces gris, difícil de mensurar y más aún de facilitar: La transición.

La Transición

Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la situación actual y la deseada, durante el cual por un lado, escuchamos los beneficios que nos generará trabajar de acuerdo a la situación deseada. Pero por otro lado, no nos queda otra alternativa que seguir operando a la "vieja usanza" porque aún no contamos con los medios, los procesos, las personas, las estrategias, la información o la tecnología necesaria para operar de acuerdo a la nueva situación. Y es así como la gente se siente. Es en esta etapa, donde los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la situación y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situación les podría traer aparejado a cada uno: pérdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes, y asimismo, emergen auto cuestionamientos acerca de su capacidad, e interrogantes de la más diversa, y en muchos casos, justificada índole.

Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre; y la misma tiene un impacto directo en el desempeño y motivación de las personas afectadas y genera, como consecuencia primaria, reacciones de la más variada magnitud, que si no son escuchadas y "acompañadas", pueden dificultar de manera extrema, el camino hacia el objetivo deseado. Como queda de manifiesto, es el momento en que el cambio tiene más posibilidades de fracaso, aunque el mismo logre implementarse. Hay que recordar que cambio implementado no es sinónimo de cambio internalizado.

Para recorrer la transición, es recomendable que todo facilitador o responsable de un proceso de cambio comience por:

- Entender el por qué del cambio, y asumir su propia transición.

- Visualizar la situación sistémicamente; entendiendo el todo, sus partes, las interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que una decisión puede generar en el resto del "sistema" objeto de cambio.

- Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias, porque es una reacción natural, predecible y humana.

- Aceptar reacciones de toda índole, al menos en una primera etapa. Si no hay reacción en un proceso de cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe que algo está cambiando. La resistencia, adecuadamente canalizada, siempre suma.

- Minimizar, no ignorar, el impacto emocional que toda situación de cambio genera, sin por ello resignar la profundidad y el tomar decisiones, a veces no deseadas, que todo proceso de cambio supone.

- Acortar al máximo posible el período de transición, suministrando información acerca de la marcha del proceso y compartiendo, por qué no, la incertidumbre. El líder no tiene por qué saber todo.

- Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una fracción de segundo de un estado al otro, sino que requieren su tiempo y habrá que acompañarlas en ese camino, a través de capacitación formal o informal, creación de una estructura de mentores, etc. (Comunicar, comunicar y comunicar)

Para Deymor Centty[22]el Cambio es un proceso que se da como consecuencia de saltos dialécticos que pasa de verdades y contradicciones para terminar en síntesis que son nuevas verdades y se produce como consecuencia de un trabajo de largo plazo. Sostiene que el cambio deberá de ser guiado por personas que ya hayan pasado por ese proceso de cambios a nivel cualitativo y cuantitativo, enfrentando y superando sus propias contradicciones. Señala que para lograr un gran cambio a nivel de "Clase Generacional"; es necesario lograr ese cambio a nivel de un grupo pequeño y selecto de personas que interiorice aquellos saltos dialécticos que producen verdaderos cambios cualitativos y cuantitativos en el hombre y la mujer, por lo tanto también en la sociedad que deseamos construir.

Para el eminente educador argentino Bernardo Blejmar," la gestión de cambio organizacional es el proceso deliberadamente diseñado que mitiga los efectos no deseados de este mismo cambio y potencia las posibilidades de crear futuro en la organización, su gente y contexto": Es un proceso deliberado porque el cambio es una constante en las organizaciones y la intencionalidad de direccionar, acelerar o potenciar un tipo de cambio específico, es lo que caracteriza la gestión. Es un proceso porque más allá de los eventos que lo constituyen, su propuesta, instalación y sustentabilidad implican al tiempo como componente clave, produce efectos no deseados en tanto supone ruptura de hábitos arraigados, pero que definitivamente bien diseñado, incluye la esperanza de un futuro mejor.

La gestión de cambio, es pues, un recorrido que interviene sobre las transformaciones a lograr y al mismo tiempo cuida, preserva los valores, identidades, fortalezas percibidas como valor por la organización. Los requerimientos del cambio operan en la doble dimensión de lo personal y lo organizacional, de tal manera que un cambio real en los procesos, políticas y sistemas de la organización escolar requiere una transformación en los sujetos-actores de la Institución.

Esta transformación, entendemos, es razón necesaria pero no suficiente porque no toda transformación personal implica per se un cambio en la organización. Si la gente es causa y consecuencia de los cambios diseñados, la complejidad de aquel abarca otras dimensiones de la escena laboral: procesos administrativos, políticos, culturales, etc.

NIVELES DE CAMBIO

Incluimos tres distinciones en el lenguaje de cambios:

1. Quiebres: como una ruptura en las recurrencias, transparencias, "pilotos automáticos" en los que funcionan ciertos comportamientos, procesos, metodologías o prácticas de acción.

La ventaja del término es que no está asociado con ningún juicio de valor, lo positivo o negativo del quiebre está en la mirada del observador de éste.

2. Transformación como un proceso que nace de los sujetos de la organización en pos de un futuro mejor; que implican estructuras profundas de los sistemas

3. Cambio como un proceso que responde a una demanda de adaptación dentro del sistema.

La gestión de cambio nace desde la percepción del tipo de quiebre (cambio o transformación) que está en juego y desde allí arma su estrategia de intervención y las herramientas a utilizar.

COMPONENTES DE UN ESQUEMA DE INTERVENCIÓN EN GESTIÓN DE CAMBIO PARA LAS ORGANIZACIONES

Comunicación. Toda gestión de cambio tiene una razón de ser, un "para qué", cuya consistencia es directamente proporcional a su credibilidad. La comunicación es un componente de doble vía: la escucha y el hablar: hacia dentro del equipo impulsor del cambio y hacia el exterior, la audiencia del cambio. No se trata solo del mensaje, los dispositivos técnicos, sino de las relaciones por las que circula, la calidad de la palabra, su oportunidad y el mensajero.

Análisis de impactos. Si toda gestión de cambio implica ruptura de recurrencias,

el conflicto no es un accidente sino un integrante del cambio. Si no es posible controlar el futuro, sí lo es el ejercicio de imaginación de anticipación de los impactos que todo cambio va a traer en las personas, los roles, la estructura, las competencias, y desde allí diseñar dispositivos de mitigación de los efectos no deseados.

Movilización política. ¿Quiénes son los actores involucrados o implicados en el cambio o transformación?, ¿qué lugar ocupan en la distribución de poderes y autoridad?, ¿qué intereses se afectan?, ¿qué aceptación, indiferencia o rechazo sostiene cada uno de estos influenciadores?, ¿cómo llegar a cada uno? Estas son algunas de las interrogantes que en este componente se propone trabajar, en la idea de que la escena organizacional también debe leerse como un campo político donde el poder o no poder juega su juego. ¿Quién patrocina el cambio? No estamos refiriéndonos a organizaciones autogestionadas, sino a un modelo de estratificación jerárquica.

Contención y despliegue emocional. Desde este componente se trabajan las emociones, los estados de ánimo, el clima que favorecerá u obstaculizará el proceso de cambio transformación.

En tanto el miedo opera como conservador, como prudencia frente a lo desconocido, es la confianza la que crea el campo fértil donde se desliza el riesgo por lo nuevo.

Capacitación y entrenamiento.

Una de las palancas clave de la confianza es precisamente la posesión del conocimiento o las competencias que habiliten.

ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Para Peter Senge en su Obra "La Quinta Disciplina"[23], una organización inteligente, es aquella que tiene la habilidad de cambiar los sistemas internos, para crear comportamientos y eventos diferentes, está expandiendo continuamente su capacidad de crear e impulsar un futuro brillante a través de técnicas de aprendizaje efectivas. , nos dice que la capacidad de generar ganancias en el futuro de cualquier organización, está directa y proporcionalmente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender cosas nuevas. De este modo, las organizaciones que prosperarán en el futuro serán "organizaciones que aprenden", organizaciones que explotarán la experiencia colectiva, los talentos y las capacidades de cada persona para aprender a triunfar en conjunto. El aprendizaje se convertirá en una forma de vida y en un proceso continuo, en lugar de ser una parte específica de la carrera de una persona. Para las corporaciones, el aprendizaje es vital para su éxito futuro. Así, pueden crear su propio futuro.

CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES:

• Son progresivas: generan los resultados deseados cada vez mejor,

• Son dinámicas: tienen personas que trabajan unidas para mejorar el aprendizaje en el futuro.

• Son altamente productivas: todos aprenden a explotar las fortalezas y compensar las limitaciones de los demás.

• Son participantes activos: al diseñar el tipo de futuro que desea la organización-

VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Las Organizaciones que Aprenden, explotan la capacidad de cada persona involucrada para aprender a producir resultados extraordinarios. Con los cambios repentinos que se dan hoy y que caracterizan el mundo de los negocios, las habilidades de adaptación de este tipo de organización son sumamente beneficiosas.

. Muchas organizaciones tienden a tener un mal aprendizaje por una variedad de razones, entre otras:

- Los trabajadores crean vínculos emocionales entre sus cargos actuales y sus identidades personales; esto desalienta el cambio.

- Se culpa a los competidores externos, cuando a veces el propio sistema de la organización es el verdadero enemigo.

- La gente se enfoca y reacciona a los problemas, en lugar de aprender a diseñar soluciones que los eviten.

- Los empleados tienen fijación con los eventos externos, en lugar de prestar atención a los cambios graduales y lentos que ocurren en el sistema.

- El personal sabe que se aprende más de la experiencia; pero generalmente existe un lapso de tiempo entre una acción y su resultado. Las relaciones causa-efecto se tornan confusas.

LAS CINCO DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Las Organizaciones Inteligentes dominan cinco disciplinas básicas, que aunque son independientes, las empresas más exitosas las combinan logrando importantes sinergias y beneficios:

Disciplina 1: Dominio Personal (Personal Mastery)

Las organizaciones sólo pueden aprender a través de individuos que aprenden; De allí que el crecimiento personal y el aprendizaje continuo son fundamentales. La fortaleza de una Organización Inteligente se deriva de la fuerza combinada de sus individuos. De allí que tiene mucho sentido para una empresa comprometerse con el crecimiento de sus empleados.

El dominio personal está continuamente expandiéndose y mejorándose a través de las siguientes prácticas y las Organizaciones Inteligentes alientan la búsqueda del dominio personal, promoviendo un clima en el que las personas pueden crear visiones y cambiar las cosas:

- Clarificar y enriquecer la visión personal: la visión es la imagen del futuro deseado.

- Utilizar la tensión creativa productivamente: la tensión creativa surge de la brecha existente entre la visión y la realidad que puede ser una fuente importante de energía creativa..

- Explotar el conflicto estructural: el conflicto estructural es la impotencia que sienten las personas cuando no pueden cambiar las cosas.

- Usar el subconsciente: los individuos con mayor dominio personal han desarrollado su subconsciente para que maneje muchas de las tareas cotidianas.

Disciplina 2: Modelos Mentales

Los Modelos Mentales son supuestos, generalizaciones o imágenes que están muy radicadas en el subconsciente y que influyen en cómo entendemos al mundo y cómo actuamos en él. Con frecuencia, nuevas ideas no se ponen en funcionamiento porque contradicen alguno de estos modelos. Las Organizaciones Inteligentes deben manejar sus modelos mentales internos, alentando la adopción de ideas nuevas y originales. Para desarrollar la habilidad de trabajar con modelos mentales nuevos y originales se debe:

- Desarrollar sistemas para articular nuevos modelos

- Conformar "consejos directivos internos

- Alentar el desarrollo de destrezas de reflexión

- Reforzar la habilidad de averiguación

- Reconocer la brecha entre las teorías expuestas y las teorías en uso

Las Organizaciones Inteligentes promueven la revisión y mejora constante de los modelos mentales que utilizan. Encuentran maneras efectivas de cambiar los modelos mentales en uso, y hasta crean "bibliotecas" de nuevos modelos.

Disciplina 3: Construcción de una Visión Compartida

Cuando existe una identidad común y un sentido del destino - una visión genuina - la gente aprende y sobresale. Una Visión Compartida no es dictada por la alta gerencia. Para construir una Visión Compartida poderosa se debe:

- Alentar la visión personal

- Dar tiempo a que la Visión Compartida surja

- Anclar la visión a las ideas reinantes en la organización: las visiones compartidas responden estas preguntas:

1.- ¿Qué trata de crear la organización?

2.- ¿Por qué existe la organización?

3.- ¿Cómo deseamos actuar mientras alcanzamos la visión?

- Expresar la visión en términos positivos, no negativos

Las organizaciones inteligentes construyen Visiones Compartidas viables y poderosas. Una vez propuesta, se vuelve el centro alrededor del cual la Organización Inteligente se organiza y enfoca su energía.

Disciplina 4: Aprendizaje en Equipo

Es el proceso de alinear las acciones y capacidades de una organización en una sola dirección. Cuando esto ocurre, las ideas son traducidas en acciones, las herramientas son mejoradas y la organización progresa rápidamente.

El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas:

1.- La necesidad de pensar con perspicacia acerca de asuntos complejos.

2.- La necesidad de la acción innovadora y coordinada.

3.- El intercambio de nuevas prácticas y destrezas.

No se debe confundir el aprendizaje en equipo con forzar a todos a pensar como los demás en la organización. Para promover el aprendizaje en equipo hay que:

- Crear oportunidades para que se propicien diálogos y discusiones

- Utilizar el conflicto de forma constructiva

Cuando estas diferencias son analizadas y discutidas detalladamente, la creatividad y el aprendizaje del equipo mejoran considerablemente. El aprendizaje en equipo es un tema integral y es la doctrina central alrededor de la cual gira la organización inteligente.

Disciplina 5: Pensamiento Sistémico

Es una disciplina para ver totalidades, un marco para ver interrelaciones en vez de cosas aisladas. Es la habilidad de encontrar patrones de cambio y de entender cómo las partes afectan al todo. Es una disciplina muy importante ya que impacta la efectividad de las restantes. Además, provee el marco alrededor del cual se construyen las Organizaciones Inteligentes. Existen cinco herramientas fundamentales para aplicar el Pensamiento Sistémico:

• Herramienta 1: Entender las leyes fundamentales

• Herramienta 2: Círculos de causalidad:

El pensamiento sistémico está constituido de relaciones entre causa y efecto que construyen la realidad. No hay influencias en una sola dirección. Entender la estructura y los factores que se influencian uno al otro, permite ver cómo un cambio en una parte del sistema produce cambios en otras partes.

Esta perspectiva sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema.

• Herramienta 3: Refuerzo y equilibrio de la retroalimentación y las demoras

• Herramienta 4: El principio de la palanca

• Herramienta 5: El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque:

DESAFÍOS Y PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Las organizaciones inteligentes tienden a ser laboratorios experimentales, en donde las respuestas a muchos problemas y asuntos prácticos están en constante proceso de solución. Algunos de los retos que enfrentan son:

1.- Cómo trascender las políticas internas

2.- Cómo ubicar el poder y la autoridad

3.- Cómo apartar tiempo para el aprendizaje

4.- Cómo balancear las necesidades del hogar y del trabajo

5.- Cómo aprender de la experiencia.

6.- Cómo guiar una organización inteligente

EN SÍNTESIS

Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad y cómo puede modificarla Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las demás disciplinas fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.

La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender cómo nuestros actos afectan el mundo.

CAPÍTULO III

Propuesta de plan estratégico de gestión

PARA LOGRAR EL CAMBIO DE LOS TRABAJADORES DE LA OFICINA DE ADMINISTRACION DE PERSONAL DE LA GERENCIA REGIONAL DE SALUD – OAPER GRSA

1. CARACTERIZACION GENERAL DE LA GERENCIA REGIONAL DE SALUD AREQUIPA, DENTRO DEL CONTEXTO DE LA SOCIEDAD

1.1 Interdependencia:

• Tiene dependencia jerárquica de la Gerencia General Regional del Gobierno Regional de Arequipa, según lo dispuesto por la Ordenanza Regional Nº 010-Arequipa, desde el año 2007. Dicha dependencia es de tipo presupuestal y normativa. Mantiene dependencia técnico en el aspecto de Salud, del Ministerio del Ramo.

• A su vez, la OAPER GRSA depende jerárquicamente de la Dirección Ejecutiva de Recursos Humanos, que es un órgano de apoyo de la entidad, la cual paralelamente, depende directamente de la GRSA.

1.2 Definición, Naturaleza y Responsabilidad Social de la Entidad:

• La Gerencia Regional de Salud Arequipa, es el órgano sectorial de la Gerencia General Regional del Gobierno Regional de Arequipa que se constituye en la unidad básica integrada de las acciones de Salud a nivel regional y es la máxima autoridad de Salud que ejerce rectoría sobre todas las entidades públicas y privadas, personas jurídicas y naturales que prestan atención de salud a la población en su jurisdicción.

• Arequipa, es una de las dos –creo- Direcciones Regionales de Salud a nivel nacional, que han tomado el nombre de Gerencia Regional de Salud y si no me equivoco, es en el único lugar del país donde el Sector Salud es un órgano de línea de su Gobierno Regional.

1.3 Características y Ambiente Organizacional

• Su Estructura Organizativa, presenta los siguientes Órganos:

• De Dirección: Gerencia Regional de Salud

• De Asesoría: Oficina Ejecutiva de Planeamiento y Desarrollo y Oficina de Asesoría Legal

• De Apoyo: Oficina Ejecutiva de Administración (Oficinas de Economía y Logística), Oficina Ejecutiva de Recursos Humanos (OAPER GRSA) y de Estadística e Informática

• De Línea: Direcciones Ejecutivas de Promoción de la Salud, de Salud de las Personas, de Medicamentos Insumos y Drogas y de Salud Ambiental, así como las Direcciones de Seguros, Referencias y Contrarreferencias y Epidemiología

• DESCONCENTRADOS: Hospitales Regional "Honorio Delgado Espinoza" y Goyeneche y las Redes de Salud Camaná – Caravelí, Castilla, Condesuyos y la Unión, Islay y Arequipa – Caylloma

• Actualmente y a raíz que la GRSA es un órgano de línea del Gobiernos Regional de Arequipa, nos encontramos en un proceso de reestructuración institucional.

• El personal activo y pensionista, pertenece a los regímenes laborales del Decreto Legislativo Nº 276 Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de Remuneraciones del Sector Público Nacional y su Reglamento aprobado por Decreto Supremo Nº 005-90-PCM, del Decreto Ley Nº 20530 del Fondo de Pensiones y Compensaciones a cargo del Estado y también del Decreto Legislativo Nº 1057 denominados Servicios CAS.

• La GRSA administra su Sede Central y la Red de Salud Nº 6 Islay, con un total de 150 trabajadores nombrados, 120 trabajadores contratados y 800 pensionistas entre cesantes y sobrevivientes.

2. IDENTIFICACIÓN DE LA UBICACIÓN DE LA OAPER GRSA DENTRO DE LA ESTRUCTURA ORGANICA INSTITUCIONAL

• La OAPER GRSA se encuentra ubicada dentro del ámbito de la Dirección Ejecutiva de Recursos Humanos, la que es un órgano de apoyo de la GRSA. Está a cargo de un Ingeniero Industrial.

• Actualmente, tiene 5 Unidades Orgánicas, cuya responsabilidad recae en igual número de profesionales administrativos,

• Su responsabilidad radica en el planeamiento, organización, dirección, coordinación, supervisión y evaluación de los procesos técnicos que tienen que ver con la conducción de la administración de dichos procesos en el marco de la normatividad vigente, relacionados con el ingreso (selección, reclutamiento de personal), la permanencia (desplazamientos de personal y progresión en carrera, reconocimiento de derechos y gestión de remuneraciones, presupuesto, evaluación del desempeño, etc) y el término de la función pública (ceses, pensiones y otros beneficios, etc.), tal como se muestra en el siguiente organigrama estructural:

3. MISION INSTITUCIONAL

La Gerencia Regional de Salud Arequipa tiene la Misión de proteger la dignidad personal, promoviendo la salud, previniendo las enfermedades y garantizando la atención integral de salud de los habitantes de su ámbito jurisdiccional, conduciendo las políticas en concertación con todos los sectores públicos y privados y actores sociales. La persona es el centro de nuestra misión a la cual nos dedicamos, con respeto a la vida y a los derechos fundamentales de todos, contribuyendo a lograr su desarrollo como agentes que lideran el cambio.

4. VISION INSTITUCIONAL

Visión de la Gerencia Regional de Salud Arequipa: A mediados de la década 2010 -2020, lidera la gestión de los recursos humanos considerados como agentes de cambio, contribuyendo al cambio para lograr los objetivos sectoriales centrados en la salud de las personas, como expresión de un verdadero desarrollo socio económico, del fortalecimiento de la democracia, de los derechos y responsabilidades ciudadanas basados en la ampliación de fuentes de trabajo estable y formal con mejoramiento de los ingresos, de una capacitación en valores orientados hacia el respeto de la persona y la familia, en una cultura de solidaridad, así como del establecimiento de mecanismos equitativos de accesibilidad a los servicios de salud con calidad, integrados en un sistema nacional coordinado y descentralizado de salud

5. MISION Y VISION DE LA OAPER GRSA

Los trabajadores de la OAPER GRSA, asumen una misión de Gerenciar al personal con nuevas herramientas y principios para comprender cabalmente la conducta humana, aplicándolos para generar eficiencia y competencias diferenciadoras, ejerciendo su labor en un ambiente de ciudadanía y democracia

La OAPER GRSA, en el año 2012 es el principal agente de cambio de la Gerencia Regional de Salud Arequipa, que lidera el Sistema de Personal en el ámbito regional, prestando sus servicios con calidad, calidez y eficiencia para coadyuvar el logro de los objetivos institucionales en materia de recursos humanos y de Salud

6. ANALISIS DE HECHOS Y TENDENCIAS

6.1 PROBLEMÁTICA: DIAGNOSTICO DE LA GRSA

- Serio debilitamiento de la Rectoría a nivel regional.

- Grave desarticulación entre la realidad social y el mundo del trabajo, no hay líderes, hay jefes.

- Algunas deficiencias de las capacidades del personal y su viraje a la educación continua y los postgrados.

- Nuevo nivel de demanda efectiva en base a un mayor rendimiento.

- Inadecuado tratamiento de reconocimiento de derechos que generan inconveniente clima laboral.

- Inadecuada aplicación de la normatividad con resquebrajamiento de la armonía laboral.

- Incertidumbre laboral por falta de comunicación y desconocimiento sobre la reestructuración organizacional

- Carencia de gestión con enfoque de competencias

7. EXPOSICIÓN DE MOTIVOS

Es absolutamente necesario consolidar el esfuerzo de los trabajadores de la OAPER GRSA y especialmente de los directivos de la GRSA, para garantizar a través del Plan DE Gestión que se tiene a bien proponer, para lograr una labor exitosa a través de vivencias transformacionales de motivación y liderazgo. En las actuales circunstancias, el proceso de cambio en el marco de la reestructuración institucional que se viene llevando a cabo, se necesita hilar muy fino para que la OAPER GRSA sea el principal soporte sobre cuya estructura debe construirse dicho proceso de cambio, el cual demanda trabajar sobre lo existente, con una clara propuesta de un trabajo por competencias que permita retroalimentar donde se necesita, echando mano del potencial humano que coadyuve en esta tarea, para cuya puesta en marcha se requiere implementar nuevos sistemas, estructuras o valores (cuando corresponda). La transformación no puede ser borrón y cuenta nueva. Uno debe aprender a apreciar lo que tiene valor, retroalimentar sólo a quien lo necesita y rediseñar lo que puede ser modificado.

Sin embargo, se debe señalar que los procesos de cambio en una institución tendrán éxito y se ejecutarán, sólo cuando se basan en el potencial de todos sus miembros comprometidos en el esfuerzo por mejorar el sistema imperante, así como la cultura y la estructura de la misma, alineando todo ello, a la estrategia corporativa. Se debe tener en consideración, que en las actuales circunstancias, se hace más imperativa la necesidad de trabajar en forma corporativa y es justamente en estos momentos cuando todos los miembros de la organización, en especial sus líderes, deben aflorar su flexibilidad de pensamiento a fin de poder dar respuestas

7.2 MARCO CONCEPTUAL DEL PLAN DE GESTION

Sólo si el liderazgo es efectivo y es efectiva la comunicación sobre los procesos de cambio en todos los niveles y a todos los trabajadores y cuando se permite la participación de todos en la responsabilidad de tomar las decisiones requeridas, es posible conseguir su involucramiento sincero y comprometido. Hay que tener presente que la nueva cultura de cambio se conforma solo cuando hay confianza, comunicación y aprendizaje continuo y es justamente el trabajo que cada líder debe hacer como promotor de los procesos organizacionales, convirtiéndose pues en el instrumento para el cambio; ello implica coordinar de modo eficiente las diferentes actividades que se llevan a efecto en la institución en función de los lineamientos establecidos en la Misión, Visión y la Estrategia Organizacional global de la entidad. Por ello, es muy importante e imprescindible, contar con un marco de referencia de la Misión, Visión, Metas, Objetivos, Políticas y Principios Guías, ya que de lo contrario se generarán conflictos y brechas entre las distintas áreas funcionales y los distintos conjuntos de actividades orientadas al rendimiento más adecuado de las competencias medulares de la institución: los recursos, los trabajadores y el tiempo, por cuyo motivo el líder, contribuye a generar el equilibrio entre los aspectos fundamentales del cambio.

Ahora bien, la experiencia viene enseñando que el cambio implica un proceso psicológico dinámico que exige por un lado, des-aprendizaje doloroso, sin pérdida de la identidad del ego y, por otro, re-aprendizaje en un intento cognitivo y volitivo de reestructuración de los propios pensamientos, sentimientos y actitudes. No cambian los sistemas, ni cambian las estrategias, las estructuras, la visión, la misión, los valores, o los procesos sin cambiar las competencias, las conductas y las interacciones de la gente. Por tanto, hay que estimular el descongelamiento de las viejas actitudes, estructuras y sistemas, realizar una intervención para producir el cambio deseado, a fin de reconfigurar la organización. Se puede afirmar que la transformación se funda en la confianza y la credibilidad. La confianza, en efecto, es la vinculación esencial entre un líder y su gente. La confianza es doblemente importante cuando una institución lucha por lograr mejoras rápidas que la hagan excelente; circunstancia que exigen un esfuerzo excepcional y competencia. Cuando la confianza se lesiona, cuando la gente siente que se le miente, cuando la gente se decepciona por lo que ocurre en el gobierno de la organización, presenta resistencia al cambio.

7.3 PROPÓSITOS

Ofrecer asistencia gerencial y organizacional en aquellos temas inherentes a sus propias actividades, en la dinámica de sus procesos de gestión interna y externa centrada en resultados operativos de alto rendimiento y en el cumplimiento de la responsabilidad de propiciar el desarrollo de todos los integrantes del Sistema de Personal.

7.4 OBJETIVOS DEL PLAN

1) Generar una atmósfera de interrelación capaz de propiciar el desarrollo pleno del potencial de la OAPER GRSA, velando por la correcta aplicación de la normatividad en cuanto a sus deberes y derechos, estableciendo mecanismos de recompensa y estímulo de acuerdo a su desempeño laboral.

2) Estimular la capacitación de todo el personal a fin de garantizar el logro del más alto nivel de contribución a las metas organizacionales.

3) Fortalecer el papel del Equipo de Trabajo de la OAPER GRSA como guía de procesos que generen resultados excelentes y de alto rendimiento en todas sus unidades.

4) Impulsar mecanismos sistemáticos y permanentes de cambio en la cultura organizacional basado en el ejercicio de valores, la productividad y la competencia técnica, centrado en la satisfacción del usuario y del trabajador de salud.

7.5 EJES DEL PLAN

7.6 METAS

- Plan de Desarrollo interactivo y de Competencias diferenciadoras

- Plan de Capacitación continua y en servicio

- Elaboración de Manuales y otros documentos de gestión organizacional

- Revisión de Normas dictadas por el Ministerio de Salud

- Implementación de una sobre Inteligencia Emocional

- Procesamiento de un Plan Holístico de Valores Compartidos sobre Liderazgo, Innovación, Honestidad y Trabajo en Equipo

- Creación e implementación de un Plan de Cultural institucional hacia el cambio que tenga como base la calidad

7.7 ESTRATEGIAS

• Elaboración de un Manual de Personal para la orientación de todos los integrantes de la OAPER GRSA, que debe estar en una carpeta muy dinámica de modo que cuando cambien los procedimientos, puedan acondicionarse a dichos cambios.

• Capacitación basada en lo que se ha dado por denominar actualmente: la "multihabilidad", debiendo programarse aprendizajes prolongados debido a la rotación en las diferentes áreas de trabajo.

• Creación de nuevos enfoques de recursos humanos: Plan de Desarrollo Personal, Plan de Competencias Diferenciadoras, Plan de Compensaciones y Remuneraciones, etc., todo ello tomando como base el desempeño laboral, y acorde con la responsabilidad, la creatividad, los resultados, logro de objetivos más ambiciosos, etc.

• Creación de un Plan que contenga los Valores compartidos en el entorno institucional en base a los ejes de servicios al cliente, excelencia, innovación, integridad, etc y considerando las metas logradas.

• Implementación de un nuevo enfoque orientado al cambio basado en una capacitación del trabajador, para mejorar la productividad y la oportunidad de su servicio, estableciendo un plan de comunicación para incentivar la participación de todos los integrantes de la OAPER GRSA en asuntos claves para la entidad, de tal manera que se demuestre la diferencia entre el especialista colaborador y resistente al cambio de la situación inicial, con el multihabilidoso, motivado y dispuesto al cambio trabajador de la situación final (después de la capacitación).

• Elaboración e implementación de un Plan Estratégico, un Manual de Organización y Funciones y un Manual de Especialización de cargos que denoten las competencias claves (es decir los valores), las competencias genéricas, (es decir los procesos) y las competencias específicas, es decir las funciones, que contengan un programa de competencias gerenciales, administrativas y operativas, así como normas de competencias y certificación, que conduzcan a la elaboración de planes de capacitación y desarrollo, de evaluación de desempeño y líneas de carrera.

• Aplicación del Test de Liderazgo de Kurt Lewin (Anexo 1)

7.8 PRIORIDADES INSTITUCIONALES LINEAMIENTOS DE POLÍTICA INSTITUCIONAL

POLITICA 1.

Formación de RHUS basado en la atención integral de salud, de acuerdo al perfil Demográfico, sociocultural y Epidemiológico de la Región Arequipa.

POLITICA 2.

Planificación Estratégica de Recursos Humanos en Salud, acorde al Modelo de Atención Integral de Salud, al perfil demográfico, sociocultural y epidemiológico de la región, considerando las necesidades de la población y las condiciones de trabajo del personal de salud contribuyendo al mejor funcionamiento de los servicios de salud .

POLITICA 3.

Gestión descentralizada de RR.HH, a nivel de Hospitales, Redes de Salud, y/o Unidades ejecutoras, como parte de la gestión de Servicios de Salud

POLITICA 4.

Gestión de procesos de capacitación para el desarrollo de capacidades del personal de salud con enfoque de competencias e interculturalidad en forma eficaz, eficiente y equitativa.

POLITICA 5.

Concertar y normar el reconocimiento del Agente Comunitario de Salud como actor social relevante del sistema de salud, así como su contribución a la salud y desarrollo, en el ámbito local y regional, en el marco de una visión compartida de salud.

POLITICA 6.

Impulso a un nuevo marco normativo laboral integral que considere el ingreso en base a perfiles ocupacionales por competencias y que aplique la promoción en la carrera pública, los beneficios e incentivos laborales teniendo en cuenta el mérito y criterios de justicia y equidad.

POLITICA 7.

Mejora de las condiciones de trabajo, motivación y compromiso del trabajador, que contribuya a una renovada cultura organizacional y viabilice la entrega de los servicios de calidad.

POLITICA 8.

Impulso de procesos de participación, concertación y negociación en las relaciones laborales basados en el respeto mutuo y dignidad de las personas para el logro de objetivos institucionales.

POLITICA 9.

Impulsar la investigación académica en salud e investigación en el campo de los Recursos Humanos.

7.9 METAS

- Plan de Desarrollo interactivo y de Competencias Diferenciadoras.

. Plan de Capacitación Contínua y en Servicio.

• Manuales y otros documentos de gestión

• Revisión de normas del MINSA

• Plan sobre inteligencia emocional

• Plan Holístico de Valores compartidos

• Plan de Cultura Institucional hacia el cambio

7.10 MONITOREO: Mensual a las metas anuales

OBJETIVOS 1) y 2) : Generar una atmósfera de interrelación capaz de propiciar el desarrollo pleno del potencial y estimular la capacitación

OBJETIVOS 3 y 4): Fomentar actitud gerencial como agentes de cambio e impulsar participación en la toma de decisiones, basándose en la Escala de valores y la competencia técnica

Conclusiones

1) Es importante analizar las habilidades personales que debe tener un líder para que pueda asegurarse el cambio en una entidad. Estas habilidades son; el poder de estructurar una visión y compartirla con el resto de la organización, capacidad para formar seguidores, habilidad de negociación y el empuje necesario para promover los cambios dentro de la organización.

2) El secreto del líder, radica en reconocer su rol frente a la historia, reconociendo la tarea que tiene en pro de la Patria

Un buen líder asegura a su institución, eficiencia, productividad, crecimiento y éxito.

3) Los líderes pueden ser la clave del éxito o del fracaso de sus organizaciones

4) Un verdadero líder es feliz.

5) Solamente puede impulsar el cambio, quien tiene equilibrio emocional que proporciona la felicidad.

6) Para ser feliz, hay que sufrir y sólo si se sabe valorar el dolor, la persona crece y se humaniza.

7) El problema del desarrollo, está en la actitud de las personas frente a la vida, si ellas no evolucionan, nunca cambiaremos, porque los verdaderos cambios sociales con dicho cambio de actitud.

8) La felicidad y el éxito se basan en la libertad para ir avanzando en nuestra propia realización

9) Debemos aprender a identificar a los líderes para lo que es necesario que continuamente nos preparemos convirtiéndonos en líderes de nuestra propia actividad, que nos permita seguirlos por la razón

Bibliografía

• 1. PETER SENGE; "La quinta disciplina". Ed. Granika, Buenos Aires, 1993

• 2. Liderazgo y Realidad Nacional (La Esencia del Líder) – Deymor Beyter Centty Villafuerte – Arequipa 2006

• 3. Abraham Maslow, brillante abogado y psicólogo norteamericano, nació en Nueva York y murió en Los Ángeles

• 4. Enciclopedia Libre Wikipedia. Internet

• 5. Liderazgo (de Excelencia". Ed. Quebecor World .1998 CORNEJO, Miguel Ángel

• 6. "Las 21 Cualidades indispensables de un Líder! - John C. Maxwell es un reconocido experto en liderazgo a nivel internacional, orador y autor que ha vendido más de 13 millones de libros

• 7. El Líder del Futuro, Ed. Deusto 1996: por Peter F. Drucker, talentoso abogado vienés.

• 8. Liderazgo primario. Descubriendo el poder de la inteligencia emocional". Daniel Goleman, Annie McKee, Richard Boyatzis. En ingles: Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence

• 9. Kurt Lewin Teoría del Campo en Ciencias Sociales",

• 10. Daniel Goleman. Estilos de Dirección

• 11.  Blejmar, B. Gestionar es hacer que las cosas sucedan, Buenos Aires, Editorial Novedades Educativas, 2005.

• 12.  Percy Guija E.Lic. en Relaciones Industriales Gestión de Recursos Humanos por Competencias.

• 13. Dr. Adolfo Prado cárdenas Decano de la Facultad de Economía de la UNSA – Prólogo de la Obra Liderazgo y Realidad Nacional – Arequipa, 2006

Anexo

ANEXO Nº 1

TEST DE LIDERAZGO (Kurt Lewin)

Lea los siguientes enunciados. Marque la A si está de acuerdo, y la D si está en desacuerdo:

1. Un jefe que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina. A / D

2. Los empleados obedecen mejor los mandos amistosos que a los que no lo son. A / D

3. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del jefe. El mando ha de mantener los mínimos contactos y comunicaciones personales con sus subordinados. A / D

4. Un jefe debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda. A/D

5. Un jefe debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes. A / D

6. Un jefe no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus subordinados. A / D

7. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la disciplina. A / D

8. Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa. A /D

9. Cuando un subordinado no está de acuerdo con la solución que su superior da a un problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y atenerse a ella. A / D

10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el jefe haga solo A/D

11. Un jefe debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte. A / D

12. El jefe debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo. A / D

13. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre. A / D

14. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la oficina. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor solución es someter el asunto a votación. A / D

15. Para comunicaciones diarias de rutina, el mando debe alentar a sus subordinados a que se pongan en contacto con él. A / D

16. En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas. A/D

17. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el mando es llamar a los dos a su despacho y buscar una solución entre los tres. A / D

18. Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados. A / D

19. Cuando se discuten asuntos importantes, el jefe no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado. A / D

20. Un jefe debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal. A / D

21. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el jefe debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado. A / D

22. Un buen jefe es aquél que puede despedir fácilmente a un subordinado cuando lo crea necesario. A / D

23. Lo mejor que puede hacer un jefe al asignar un trabajo es solicitar a subordinado que le ayude a preparar los objetivos. A / D

24. Un jefe no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados. A / D

25. Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su jefe inmediato. A / D

26. Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva. A / D

27. Al jefe le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias. A / D

28. Cuando se fijan objetivos, un jefe no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados. A / D

29. Cuando se tienen que fijar objetivos, el jefe debe fijarlos de preferencia a través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos. A / D

30. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol. A / D

31. No conviene promover reuniones de grupo pequeño con el personal. Es preferible realizar reuniones de grupos numerosos para comunicar las decisiones importantes. A/D

32. Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños, coordinados por el jefe, a las reuniones de grupos numerosos. A / D

33. El buen jefe se preocupa sólo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los métodos y procedimientos que emplea su personal. A / D

NOTA: Abajo ponga un círculo en las preguntas que contestó "de acuerdo" y sume el número de círculos de cada columna.

EVALUACION:

• El estilo 1 es el "autoritario";

• El estilo 2 el "democrático";

• El estilo 3 el "laissez faire".

VEA CUÁL PREDOMINA Y EN QUÉ PROPORCIÓN.

Autor:

Beatriz Lucía Yépez de Alvarez

fuente:monografias.com 

• No es política investigación contra ‘Greg’
  México. La Secretaría de Gobernación (Segob) rechazó que tenga criterios políticos la investigación de la PGR sobre Gregorio Sánchez, candidato de la alianza PRD-PT-Convergencia al gobierno de Quintana Roo. 

• Detención candidato por narcotráfico agita política mexicana
  México.— La detención del candidato izquierdista al gobierno estatal de Quintana Roo por presuntos vínculos con el narcotráfico remeció la política mexicana, con acusaciones del principal partido que lo postuló de ser una "maniobra" para impedirle ganar.
  

• Plagiarios contactan a la familia de Cevallos
  Los captores del exsenador Diego Fernández de Cevallos entraron en contacto con su familia el pasado fin de semana, luego que la PGR suspendió las investigaciones, aseguraron ayer al diario Reforma fuentes cercanas al caso.
  

• Puebla segura, ofrece Montero
  Puebla goza de las condiciones necesarias para desarrollar sus elecciones en armonía y paz porque no existe punto de comparación con la violencia desatada en los estados del norte, afirmó el candidato a la presidencia municipal de la Alianza Puebla Avanza, Mario Montero Serrano.
  

• El despojo, delito grave dice Zavala
  El delito de despojo no alcanzará fianza en la próxima administración ofreció el candidato al gobierno del estado por la alianza Puebla Avanza, Javier López Zavala al exponer sus ofertas de campaña ante el Colegio de Notarios, López Zavala refrendó sus compromisos a los fedatarios, durante un desayuno con los fedatarios, donde estuvo presente el candidato a la presidencia municipal, Mario Montero Serrano.
  

• Disminuyen atracos en comercios
  
      Los asaltos a tiendas de autoservicio disminuyeron en forma importante, informó el presidente de la Comisión de Seguridad de la Cámara de Comercio, Servicios y Turismo de Puebla (Canaco), Fernando de la Vega Covarrubias. Lo anterior como consecuencia de las acciones coordinadas entre los comerciantes, la Procuraduría General de Justicia y la policía municipal.

• Apoyo para Casa del Sol
  A beneficio de la Casa del Sol, albergue infantil para niños maltratados, el cantautor Hernaldo Zuñiga ofrecerá un concierto el próximo 17 de junio en el Complejo Cultural Universitario (CCU).

• México y Noruega darán ayuda a BP
  Washington. British Petroleum (BP) aceptó la ayuda de México y Noruega para tratar de contener el derrame petrolero en el Golfo de México, en momentos en que la empresa fue autorizada a emprender un operativo de sellamiento del pozo.

• Presidente mexicano parte a Canadá; promoverá comercio y turismo
  México — El presidente mexicano Felipe Calderón se dirige a Canadá para promover las inversiones y el turismo poco después de su visita de estado a Washington, informó su oficina el miércoles.
  
  
  
  
• Jamaica se vuelve una zona de guerra 
  Al menos 26 civiles y cuatro miembros de las fuerzas de seguridad han muerto en choques de miles de policías y soldados fuertemente armados con secuaces del poderoso líder de una pandilla jamaiquina buscado por Estados Unidos, dijo el martes la Policía.

   

   

   

• Derrame, el peor en la historia de EU
  Miami. El derrame de petróleo en el Golfo de México es el peor en la historia de Estados Unidos, según nuevos cálculos de científicos del gobierno, mientras que un nuevo esfuerzo de British Petroleum (BP) por frenar la fuga parece funcionar. 

• Crece empleo en 2010
  El secretario del Trabajo y Previsión Social, Javier Lozano, informó que en la primera quincena de mayo se crearon 21 mil 579 empleos nuevos, con lo que en 2010 la cifra alcanza 403 mil puestos de trabajo formales.

• El conflicto camionero pega a EU
  El bloqueo a camiones de carga mexicanos para ingresar a territorio estadounidense costó 2 mil 400 millones de dólares al comercio de Estados Unidos durante 2009, de acuerdo con datos de la American Chamber of Commerce of Mexico (AmCham). 
  
  
  
• La calidad de empleos, disminuida
  La calidad de los empleos generados durante los primeros meses de 2010 se deterioró de manera importante en comparación con el año pasado, sostuvo el Centro de Estudios Económicos del Sector Privado (Ceesp). 
  
  
  
  
• Cordero aconseja prudencia
  El titular de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, Ernesto Cordero, dijo que el entorno económico del país no está libre de riesgos, por lo que llamó a actuar con mayor prudencia ante la situación de inestabilidad financiera que viven algunos países europeos.
  

•  Mundial: Honduras empata 2-2 con Bielorrusia
  Austria  — Georgie Welcome anotó un gol en el segundo tiempo y Honduras rescató un empate 2-2 el jueves contra Bielorrusia en un partido de fogueo para la Copa Mundial.
  
  
  

• Las poblanas quieren ser más Reinas
  Llegó la hora de la verdad para el Puebla Femenil, escuadra que éste sábado enfrentará a las actuales campeonas de la liga, Reinas de Morelia, en el duelo de "ida" de los cuartos de final del Torneo Clausura 2010 en la Superliga.

• Mexicano Javier Hernández recibe permiso para jugar con Man U
  Inglaterra— La transferencia de Javier Hernández a Manchester United fue completada el jueves cuando el delantero mexicano recibió el permiso de trabajo de las autoridades británicas.
  
  

•  Omar Chaparro deja a poblanos vestidos y alborotados
  Puebla. El espectáculo cómico musical que el actor Omar Chaparro ofrecería este 28 de mayo a los poblanos, ha sido pospuesto hasta nuevo aviso, pues al también conductor ya no le dio tiempo de cumplir una fecha más de su “tour” nacional, debido al compromiso que adquirió de viajar a Sudáfrica para ser parte de la barra de entretenimiento de Televisa en el próximo Mundial. 

• Julieta Venegas dice ‘adiós’ al escenario
  México. Sentada frente al teclado, Julieta Venegas hizo una pausa para dar un anuncio importante al público: "Esta canción se la queremos dedicar a alguien que no la está pasando muy bien en estos momentos... Se llama ‘Revolución' y queremos dedicársela a Gustavo Cerati. Lo necesitamos entre nosotros haciendo música hermosa".