| Representacion del Modelo Estrategico del Proceso de Planificacion |
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| Escrito por Administrator | |
| Jueves, 17 de Junio de 2010 18:04 | |
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Representacion del Modelo Estrategico del Proceso de Planificacion 2.3.- Los Objetivos Organizacionales. El establecimiento de los objetivos convierte a la misión y a la dirección en resultados de conducta planeados. Los objetivos definen cuánto, de qué tipo de conducta y cuándo se quiere alcanzar algún tipo de propósito en particular. Ellos enfocan la atención y la energía hacia lo que se quiere lograr. A menos que la misión y la dirección de una organización se traduzcan en objetivos de resultados mensurables y se presionen a los directivos para que muestren un avance hacia el cumplimiento de estos objetivos, la declaración de misión de una organización es un simple adorno. Requerimientos o Cualidades de los objetivos. En la formulación de los objetivos deben estar presentes las siguientes cualidades. 1.- Tienen que ser medibles y verificables en el tiempo, por lo que tienen que ser expresados de manera cuantitativa (o al menos si es cualitativa debe ser con aspectos tales como: Ejemplo: Los pacientes del hospital tendrán que esperar para ser atendidos no más de 10 minutos. 2.- Todo objetivo debe tener una determinada prioridad En este sentido la correlación entre lo que es importante para el jefe y para el subordinado no pasa del 50%. Aunque trabajan juntos no tienen que estar de acuerdo con las prioridades de los objetivos, y asignarles una cualidad para que sea priorizable. 3.- Se deben categorizar los objetivos. Hay que desdoblarlos y analizarlos de determinada manera. Objetivos de carácter sistemático. Objetivos para solucionar problemas, (atacan las debilidades de la organización). Objetivos de innovación, de perfeccionamiento y cambio. Agregan nuevas capacidades y potencialidades. Objetivos referidos al desarrollo personal (profesional). 4.- Deben ser coordinados tanto vertical como horizontalmente. En la empresa la gente coordina en la fase de ejecución en la parte horizontal, pero no sucede así en la fase de planeación (en el aspecto vertical). 5.- Debe existir una vinculación necesaria entre los planes a corto y a largo plazo. El objetivo a largo plazo sirve de base a los objetivos a corto plazo. Un plan mensual sirva de base a un plan semestral. 6.- Los objetivos deben ser tensos pero alcanzables. En este particular, ellos deben servir de presión razonable para que los objetos sean alcanzables. Deben existir en una dimensión temporal, (declarar fecha de cumplimiento). 7.-Tipos de objetivos que deben establecerse. Se necesitan objetivos para todos los resultados clave que los gerentes consideran importantes para el éxito. Hay dos tipos de áreas clave de resultados que se destacan: Resultados financieros. Resultados estratégicos. Ambas son importantes, ya que es esencial lograr un resultado financiero aceptable, para que la supervivencia misma de la organización no se vea amenazada, por otro lado, es esencial lograr resultados estratégicos aceptables para conservar y mejorar la posición en el mercado a largo plazo de la organización. TIPOS ESPECIFICOS DE OBJETIVOS FINANCIEROS Y ESTRATEGICOS. OBJETIVOS FINANCIEROS Crecimiento de ingresos más rápidos. Crecimiento de beneficios más rápidos. Dividendos más altos. Mayores márgenes de beneficio. Mayor rentabilidad en capital invertido. Mayores flujos de efectivo. OBJETIVOS ESTRATéGICOS Mayor participación en el mercado. Una posición más alta y segura de la industria. Mayor calidad de los parámetros. Mayor calidad de los productos. Costos más bajos con relación a los competidores clave. Mejor reputación con los clientes. Se escogen estos dos grupos de objetivos para analizar dos elementos que generan un dilema para el gerente. Con frecuencia los directivos que cuentan con un fuerte instinto financiero se centran en el resultado financiero corto plazo en detrimento de las acciones a plazos más largos con un resultado competitivo y en un mercado hasta cierto punto incierto. Esto es especialmente verdadero cuando el rendimiento financiero de una organización es deficiente. Cuando los resultados financieros se han saneado los suficientes como para evitar la crisis, el objetivo de construir una posición competitiva mas fuerte a largo plazo sobrepasa el de los resultados financieros a corto plazo. Una empresa que regularmente deja pasar las oportunidades de fortalecer su posición competitiva a largo plazo (y en lugar de ello elige tener mejoras inmediatas en su resultado financiero), corre el riesgo de diluir su competitividad, de perder ímpetu en sus mercados y de debilitar su capacidad de superar los riesgos en el mercado ocasionado por rivales ambiciosos. Los competidores que acepten precios y márgenes de beneficio mas bajos durante largos periodos a cambio de ganancias anuales en participación en el mercado, pueden construir con el tiempo una posición líder en el mercado a expensas de las empresas que se preocupan por su rentabilidad a corto plazo. Los único que se tiene que hacer es ver los esfuerzos estratégicos a largo plazo de compañías japonesas para ganar en el mercado posiciones mejores que las de los rivales europeos y americanos, centrados en las ganancias, para darse cuenta del peligro de dejar que los objetivos financieros a corto plazo dominen al objetivos estratégico de construir una fuerte posición competitiva. El propósito estratégico. Los objetivos estratégicos de una organización son importantes por otra razón: delinean el propósito estratégico para delimitar una posición empresarial particular. Empresa grande Ejercer un liderazgo Industrial a nivel nacional o global. Propósito Estratégico Empresa pequeña Dominar un nicho de mercado como una empresa nueva y pujante. Las empresas que obtienen importancia en sus mercados casi siempre empiezan con propósitos estratégicos que rebasan su capacidad y sus posiciones en el mercado inmediatas. Sin embargo, se fijan ambiciosos objetivos estratégicos a largo plazo y después luchan sin descanso por cumplirlos, a veces incluso de manera obsesiva, en un periodo de 10 a 20 años. Por ejemplo: En la década de los 60 Komatsu, la principal compañía japonesa en equipo para excavaciones tenía un tamaño que era menos de la tercera parte del tamaño de Caterpillar, tenía poca presencia en los mercados fuera del Japón y sus ingresos dependían de sus pequeños tractores niveladores. El propósito estratégico de Komatsu fue "envolver a Caterpillar" con una línea de productos más amplia y competir globalmente contra Caterpillar. A finales de los 80 Komatsu era la empresa que ocupaba el segundo lugar en la industria, con una fuerte presencia en las ventas en América del Norte, Europa y Asia, más de una línea de productos que incluía robots industriales, semiconductores y una gran variedad de equipos para excavaciones. Con frecuencia, el propósito estratégico de una empresa requiere un carácter heroico, que sirva como llamada de atención para que tanto los directivos como los empleados hagan un mejor esfuerzo. Por ejemplo: El propósito estratégico de Canon en equipos para copias era "derrotar a Xerox". El propósito estratégico del programa espacial Apollo de EE.UU. era colocar a una persona en la Luna antes que la URSS. El propósito estratégico de Wal-Mast ha sido "vencer a Sears" y convertirse en el mayor minorista de los Estados Unidos. En todos estos casos el propósito estratégico indica un decidido compromiso de ganar, se trata de desbancar al líder de la industria, de convertirse en líder de ella (y adquirir más dominio en el proceso) o de lograr, contra todas las apuestas, una posición empresarial más fuerte. Una empresa dirigida con capacidad cuyos objetivos estratégicos rebasen su alcance y sus recursos actuales, es potencialmente un competidor más formidable que una compañía con un propósito estratégico modesto. Los objetivos a corto y a largo plazo. Una organización necesita tener objetivos a corto y a largo plazo. Los objetivos a largo plazo tienen dos propósitos: Establecer metas de resultados para cinco años o más. Presenta el problema de saber qué acciones emprender ahora para lograr después el resultado planeado a largo plazo. Por ejemplo: Una empresa no puede esperar hasta el final del año 4 de su planes estratégico a 5 años para empezar a construir la posición competitiva en el mercado que quiere tener en el año 5. Tener los objetivos explícitos a largo plazo, impulsa a los directivos a ponderar el impacto que tendrán las acciones de hoy en la rentabilidad a largo plazo. Por ejemplo: Sin la presión de tener que avanzar en el cumplimiento de las metas de rentabilidad a largo plazo, la misma naturaleza humana propiciará que la gente tomen decisiones para los que es más urgente y se preocupe después por el futuro. Las decisiones sin previsión arriesgan la posición empresarial a largo plazo. Los objetivos a corto plazo... Definir los resultados que se lograrán inmediatamente y a corto plazo Indican la velocidad con la cual la dirección quiere que avance la organización y también el nivel de resultado que se quiere lograr en los próximos de dos 3 periodos. Los objetivos a corto plazo pueden ser idénticos a los de largo plazo cuando una organización ya se encuentra en el nivel proyectado a largo plazo. Por ejemplo: Si una empresa tiene un objetivo continuo de lograr un crecimiento de 15% anual en las ganancias y ya esta lográndolo, los objetivos de la ganancia a corto y largo plazo coincidirán. La situación más importante donde los objetivos a corto plazo difiere de los de largo plazo se presenta cuando los directivos tratan de elevar el rendimiento de la organización y no pueden alcanzar la meta continua a largo plazo en solo un año. Entonces los objetivos a corto plazo sirven como escalones para alcanzar el objetivo final. Los objetivos en todos los niveles de la organización. Para que el pensamiento estratégico y la toma de decisiones orientada hacia la estrategia penetren en la jerarquía de la organización, se deben establecer objetivos de resultados no solo para la organización como un todo, sino también para cada uno de los distintos negocios y líneas de productos de la organización, con el fin de que lleguen a cada área funcional y departamentos dentro de la estructura de unidades de negocio y líneas de productos. Solo cuando los directivos de arriba a abajo sean responsables de lograr resultados específicos en sus unidades, se podrá considerar que el proceso de establecer objetivos esta suficientemente terminado para asegurar que toda la organización se dirija por el camino elegido y que cada parte de la organización sepa que necesita lograr. El proceso de establecer objetivos consiste más en un proceso de arriba hacia abajo que a la inversa. Por ejemplo: Los objetivos estratégicos en un nivel directivo tienden a influir en los objetivos y las estrategias del nivel inmediato inferior. Supongamos que la alta dirección de una empresa diversificada establece un objetivo de utilidad corporativa de 5 millones de pesos para el año siguiente. Supongamos además que, después de las conversaciones entre la dirección corporativa y los directores generales de los 5 diferentes negocios de la corporación, a cada negocio se le encomienda el desafiante pero factible objetivo de obtener un beneficio de $1 millón para finales de año (es decir las cinco grandes divisiones empresariales contribuyen con $1 millón de utilidad cada una, la corporación puede alcanzar su objetivo de beneficio de $5 millones). Por lo tanto, se ha llegado a un acuerdo concreto y este se ha traducido en compromisos mensurables de acción en dos niveles de la jerarquía directiva. A continuación supongamos que el director general de la unidad de negocio X, después de hacer análisis y tener conversaciones con los directivos de las áreas funcionales, llega a la conclusión de que para obtener un beneficio de $1 millón tendrán que vender 100,000 unidades a un costo unitario de $40. El director general y el de mercadotecnia pueden estar de acuerdo en un objetivo de ventas de 100,000 unidades y un precio objetivo de venta de $50. A su vez, el director de mercadotecnia puede desglosar el objetivo de ventas de 100,000 unidades en objetivos de ventas por unidad en cada territorio de ventas, cada artículo de la línea de productos y cada vendedor. extracto monografias.com |
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