| Fijacion de directrices desde la alta direccion hacia la base |
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| Jueves, 17 de Junio de 2010 19:04 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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Fijacion de directrices desde la alta direccion hacia la base
(tomado de S. Dichter : "El liderazgo en los procesos de cambio", Ed. Harvard Deusto Business Rview, junio, 1993)
Si los líderes no traducen el convencimiento de la necesidad del proceso de cambio en ideas coherentes que sirvan como base de la discusión y el aprendizaje, resultará difícil gestionar el cambio y la probabilidad de lograr un gran salto en el desempeño es baja. Los procesos de cambio de mayor éxito tratan de ser más claros y específicos en las directrices. Igualmente el proceso debe tener presente en todo momento los valores existentes y los que se desean desarrollar en la organización, y cómo influyen en los resultados, y el comportamiento de los líderes debe reflejar los valores que preconizan. TRADUCIR OBJETIVOS EN RESULTADOS MEDIBLES. Esta es la principal responsabilidad de la CPE junto con la alta dirección: la de transformar la visión de cambio en un conjunto de objetivos enfocados a obtener resultados específicos, con el fin de trabajar todos unidos en objetivos comunes, coordinando las distintas iniciativas en un programa global coherente. En esta etapa se debe definir también la magnitud del salto que se pretende dar y analizar su factibilidad, mediante un diagnóstico de la capacidad de cambio de la empresa. La incorporación masiva de los trabajadores y las áreas en el proceso de perfeccionamiento empresarial requiere de objetivos claros, medibles y tangibles expresados en términos de los resultados que se quieren alcanzar y evitar que las energías se pierdan en iniciativas inconexas. Trabajando con los Objetivos
Es cierto también que estos objetivos expresados en términos de resultados se van concretando en la medida que los equipos van avanzando y se conocen mejor las necesidades de los clientes, el mercado, los competidores, las potencialidades de la empresa, las barreras. FORMACIÓN ORIENTADA AL APRENDIZAJE. El PE en las empresas no puede venir "hecho", hay que asumir el cambio como un proceso de formación constante orientada al aprendizaje. El proyecto de cambio no puede planificarse del todo con antelación, los líderes y trabajadores, sujetos del cambio, tienen que aprender y a medida que van adquiriendo experiencia se van clarificando los objetivos y las acciones de mejora. CONSTITUIR EQUIPOS DE MEJORA: Contar con un equipo que lideree e integre las iniciativas y se ponga a la cabeza del proceso de cambio. Igualmente contar con equipos de mejora que trabajen en todas las áreas de la empresa, de abajo hacia arriba, en las actividades funcionales y en los procesos claves, trabajando desde la base para mejorar los resultados de toda la organización y siguiendo las pautas resumidas en la Tabla 2. Esto requiere de un contexto organizacional que refuerce las habilidades del trabajo en equipo: compromiso de la alta dirección, trabajadores facultados, lo que equivale a la delegación del proceso de toma de decisiones y liderazgo, y para lo cual se alinean en este sentido el sistema de reconocimiento, el sistema de capacitación y el acceso a la información. Los equipos de mejora trabajan en torno a la solución de un problema, ponen de relieve las causas, proponen el proyecto de solución correspondiente, y lo llevan hasta su implementación. DIAGNOSTICO DE ACTIVIDADES FUNCIONALES Y DE PROCESOS CLAVES, Y PROYECCIÓN DE SOLUCIONES. La gestión del cambio exige apoyarse en una práctica de diagnóstico y mejoramiento permanentes, aumentar continuamente el estándar de desempeño y verlo como un estado transitorio de la organización más que una meta final debido a la inestabilidad del entorno, tratando de identificar las posibilidades de mejora. Por medio del diagnóstico se logra comprender las causas del comportamiento de los procesos y se traduce en acciones para la mejora constante del desempeño empresarial. El diagnóstico de la empresa puede realizarse con diferentes alcances: detección de problemas, búsqueda de soluciones y diagnóstico estratégico. Igualmente el diagnóstico puede emplear diferentes enfoques: el jerárquico, el funcional y el de proceso, cada uno de ellos tiene sus ventajas y desventajas tratando de identificar las posibilidades de mejora, cada uno juega su rol (ver artículo " Enfoques de Diagnóstico para mejorar el desempeño de la empresa "), de ahí la necesidad de combinar el trabajo de los equipos de mejora funcionales con el trabajo de los equipos de mejora de procesos claves. En la Tabla 3 se resumen algunas orientaciones para hacer efectiva la acción de los equipos de mejora en el rediseño de procesos claves. Si no se presta atención a los procesos horizontales claves (donde se encuentran la mayor cantidad de ventajas competitivas de la organización y donde se garantiza una orientación al cliente), los esfuerzos realizados en las diferentes áreas funcionales no serán suficientes para alcanzar cambios y ventajas sostenibles de alto impacto para el desempeño de la empresa. El resultado de esta etapa debe ser el diagnóstico de los problemas de la empresa, clasificados en internos y externos, en estratégicos y no estratégicos, limitantes y no limitantes. Los equipos de mejora detectan problemas, ponen de relieve las causas y elaboran los proyectos de solución correspondientes, que deben contener además un estimado del impacto económico-social en los resultados globales de la empresa, el presupuesto de gastos de recursos, tiempo y dinero que implicaría la implementación de la solución, así como el cronograma de actividades. Mejora de los resultados empezando por la base. (tomado de S. Dichter : "El liderazgo en los procesos de cambio", Ed. Harvard Deusto Business Review, junio, 1993)
Rediseño de procesos claves. (tomado de S. Dichter : "El liderazgo en los procesos de cambio", Ed. Harvard Deusto Business Rview, junio, 1993)
PROGRAMA DE IMPLANTACIÓN DE LAS SOLUCIONES. En este paso es necesario integrar lo que hasta ahora han sido proyectos de mejora individuales: se estimará el impacto de cada uno en el desempeño global de la empresa para jerarquizarlos, para centrarse en unos cuantos. La complejidad del proyecto de cambio de una empresa puede resultar colosal y el enfoque de " arreglar todo a la vez " puede disgregar las energías y recursos de la organización sin alcanzar resultados importantes. Se elaborará un programa general con los proyectos seleccionados, sus precedencias, los plazos de ejecución, sus responsables, recursos necesarios, y el flujo de caja que respaldará este programa general. IMPLANTACION. Es la etapa más difícil, se requiere de mucho compromiso del colectivo, participación, entusiasmo y de un liderazgo consecuente para llevar a efecto los cambios. SUPERVISIÓN Y AJUSTE. Se controla el avance de cada uno de los proyectos de mejora individuales y la ejecución del programa de implantación de las soluciones en general, evaluando si el impacto de las mejoras se acerca al cumplimiento de los objetivos inicialmente planteados en la etapa 4, dentro del presupuesto de gasto y los plazos establecidos. No basta con medir atrasos, hay que actuar para recuperarlos y toca a la programación decir qué hay que hacer y con qué. La necesidad de la reprogramación surge a partir de la necesidad de cambiar aspectos fundamentales del esquema original concebido debido a desviaciones significativas de los objetivos establecidos inicialmente. En el mundo moderno existen toda una gran variedad de diferentes cambios que se emplean en el mundo empresarial, tal es el caso de la dirección por procesos. Dirección por Procesos. La Dirección por Procesos y su implantación es un proyecto complejo que requiere conocer en profundidad qué cambios va a producir en su organización. La transformación debe realizarse gradualmente, pero con una metodología práctica que evite la pérdida de tiempo. Esa implantación debe obtener resultados pronto y, de manera pedagógica para la organización, y así demostrar que el funcionamiento del día a día está mejorando. No hay mejor camino para el convencimiento que la evidencia de los buenos resultados y, que estos se aporten tomando conciencia real de que esa mejora beneficia tanto a la organización como a las personas que participan en ella. Sólo un conocimiento real sobre los procesos que se están produciendo y su control va a permitir a su organización adaptarse rápidamente a nuevos cambios y que éstos se transformen en beneficios. La Gestión por Procesos, entendida como una forma de dirigir actualmente, no es más que la administración de los procesos fundamentales de la empresa. Pero resulta indudable que, para llegar a una gestión efectiva de procesos se debe tener primero un acercamiento, con un enfoque a los Procesos, a través del énfasis en ellos para su identificación y caracterización, entonces el enfoque constituye el medio y la gestión el fin a alcanzar. Esta Gestión, solo provoca un cambio de la forma en que se llevan a cabo las actividades en la empresa, mediante la verificación de que los procesos, que siempre han estado presente, sean eficientes y racionales, y alineando las metas u objetivos funcionales con las metas de dichos procesos. A continuación se muestra una diapositiva que representa los más generales enfoques de dirección, dados en los inicios del SXX, hasta el más generalizado en el actual SXXI, el cual se aplica desde los finales de las últimas décadas del SXX, lo que no exonera la conjugación y aplicación de otros enfoques de dirección, que como es lógico, implican cambios en la organización en cuestión.
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