Planificacion estrategica "Si pudiéramos saber primero dónde estamos (diagnóstico) y hacia dónde vamos (visión, dirección de desarrollo), podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo (plan operativo). Abraham Lincoln "Una visión compartida no es una idea. (...) Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida" Peter Senge Introducción Cada vez con mayor frecuencia se escucha hablar acerca de la importancia de una buena planeación estratégica. Sin embargo, ¿Se entiende en que consiste?, ¿Se aplica a cabalidad en las empresas? Lo que algunas personas pueden imaginar, otras pueden hacerlo realidad. Atribuida a Julio Verne, esta frase parece resumir el espíritu de la planeación estratégica, dos palabras que constituyen para muchos una especie de varita mágica: casi con solo mencionarlas se alcanzara el éxito. Sin embargo, poco se sabe de este concepto, o bien se la comprende parcialmente y, por ende, en no pocas ocasiones produce resultados adversos. Claro que no es lo mismo planear en función de algo que habrá de ocurrir relativamente pronto que con miras a un futuro más lejano. O dicho en otros términos, la planeación que se requiere para el corto plazo es muy diferente de la que exigen el mediano y el largo plazo. Y esta última es, justamente, la única merecedora del adjetivo "estratégica". En los años sesenta y setenta, cuando se extendió la consultoría de negocios, empresas como Boston Consulting promovieron lo que se dio a llamar un mercado de acompañamiento para las decisiones de las empresas desde una posición más eficiente. El éxito fue enorme, porque se partió de que, para entender el comportamiento de una empresa, es preciso entender también el contexto real en el que se desenvuelve y sustentarse en algo más que modelos empíricos vacíos. En 1965, Igor Ansoff publicó su libro Estrategias Corporativas, y desde entonces hasta ahora, la planeación estratégica se introdujo como protagonista de múltiples compañías en el mundo entero. Más aún, el impacto de esta forma de "trazar" el futuro ha sido tal, que se ha aplicado también en los ámbitos social y político. Y es que, como se lee en el texto Las decisiones políticas: De la planeación a la acción, coordinado por Tomás Miklos, "la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida que requiere dedicación para actuar con base en la observación del futuro y determinación para planear constante y sistemáticamente como parte integral de la dirección". Análisis situacional Juan Diego Sigüenza Rojas nacido el 30 de julio de 1964, sus padres Maria Luisa Rojas Vintimilla, su padre Marco Antonio Sigüenza Bravo sus estudios primarios en la escuela Belisario Pacheco, los estudios secundarios colegio Juan Bautista Vázquez; doctor en medicina y cirugía en la Universidad Estatal de Cuenca. Sus estudios de Post grado: Master Universitario en Salud mental en Neurociencias en la universidad Oberta Barcelona - España, Especialista y master en docencia universitaria en la universidad del Azuay UDA, diplomado especialista y master en gerencia y Liderazgo educativo en la universidad particular le Loja (UTPL), Diplomado en gerencia en salud UTPL, Especialista en Talento y creatividad en la UTPL, Fundador , mentalizador , promotor de muchas instituciones y organizaciones publicas y privadas: Clínica Santa Marianita Clínica San Martín, Clínica de Especialidades Médicas, fundador del movimiento Plurinacional Pachakutik del cantón Azogues provincia del Cañar, en la actualidad concejal y Vicepresidente del Ilustre Concejo Municipal de Azogues, autor de obras en poesía como "Versos inconclusos un Amor en medio andar", Cartas Olvidadas, Virgen del Anfiteatro, etc. Además publicaciones académicas, manual de primeros auxilios (3 ediciones), auxilio inmediato (3 ediciones), manual de procedimientos médicos (3 ediciones), al momento director médico de la Clínica Santa Marianita de Jesús de la ciudad de Azogues. Visión 2010 En cuatro años Juan diego Sigüenza Rojas será un ciudadano organizado, conducente y reconocido en el medio e internacionalmente, con un perfil altamente calificado y especializado, con una capacitación continua en las diferentes áreas médicas y administrativas, que tratará al usuario como un ser bio-psico-social con calidad y calidez, apasionado en la docencia y la investigación, con un dominio en la tecnología y la información para brindar una atención integral, eficiente, efectiva y oportuna: de promoción de la salud a la población, prevención en grupos de riesgo, diagnóstico precoz, tratamiento oportuno y rehabilitación de la población de las enfermedades a fin de disminuir la morbimortalidad de la población con la sumatoria de administrar la organización de salud con innovación y compromiso. Misión. Promoción de salud en la población, prevención en grupos de riego, diagnóstico precoz, tratamiento oportuno y rehabilitación de los pacientes con enfermedades. Capacitarse en las diferentes áreas de la salud, administración, docencia, tecnología e investigación. Valores personales. Responsabilidad. Honestidad Respeto Solidaridad Equidad Humildad Tolerancia Creatividad Sentimiento Justicia. ANÁLISIS FODA. INTERNO: Fortalezas. Capacidad intelectual Perseverancia en conseguir los objetivos Reconocimiento ciudadano. Médico calificado Prestigio y liderazgo Docente mediador Investigador innato Escritor apasionado Político honesto Ser humano solidario. Debilidades. Falta de organización personal Comunicación interpersonal inadecuada Falta de seguimiento y evaluación en los proyectos. Subutilización del talento humano. Falta de algunas especialidades médicas. Falta de agilidad y calidez al usuario. Mucha farra. Moderada relaciones humanas No se acepta sugerencias sobre procedimientos. Poco ejercicio de autodisciplina. EXTERNO Oportunidades. Apertura gubernamental. Relaciones interinstitucionales. Convenios internacionales Apoyos y asesorías ONGs Apoyo gobierno local Apoyo universitario Aumento de la demanda. Políticas de estado con relación a otras instituciones Fundaciones sin fines de lucro Colegio médico del Cañar Amenazas. Falta de promoción. Falta de planificación. Inseguridad política, económica y jurídica. Competencia desleal. Falta de poner en práctica el desarrollo humano. Falta de colaboración de algunas instituciones. Algunos usuarios insatisfechos. Falta de recursos financieros. Clientelismo de algunas instituciones. Alto costo de los fármacos e insumos médicos. Líneas estratégicas: - Crear mecanismos que permitan contar con instancias que dinamicen la planificación (ciudadano organizado, conducente) - Mantener la calidad de los servicios médicos. (Altamente calificado y especializado, con una capacitación continua en las diferentes áreas médicas y administrativas) - Promover actividades de docencia e investigación -Gestionar y canalizar acciones para contar con apoyos nacionales e internacionales. - Garantizar eficiencia, eficacia, efectividad y oportunidad en la provisión de servicios de salud integrales que ele permita ser conducente en su especialidad. - Propender un servicio de salud solidario para la población más necesitada. - Continuar con el estudio, trabajo y producción. Identificación y priorización de problema Lluvia de ideas -
Poca calidad y calidez en la atención al usuario externo -
Distribución inadecuada de los tiempos -
Falta de un programa continuo de prevención en salud -
Ausencia de evaluación y monitoreo -
Protocolos de atención desactualizados -
No existe capacitación sobre Calidad Total-Relaciones Humanas -
Deficiencia trabajo en equipo.
| FACTORES INTERNOS CLAVES | | | | | | | | | | FORTALEZAS | VALOR | CLASIFICACIÓN | | VALOR PONDERADO | | 1.- | Capacidad intelectual | 8 | 0,058394161 | 4 | 0,23357664 | | 2.- | Perseverancia en conseguir los objetivos | 9 | 0,065693431 | 4 | 0,26277372 | | 3.- | Reconocimiento ciudadano. | 8 | 0,058394161 | 4 | 0,23357664 | | 4.- | Médico calificado | 8 | 0,058394161 | 4 | 0,23357664 | | 5.- | Prestigio y liderazgo | 9 | 0,065693431 | 4 | 0,26277372 | | 6.- | Docente mediador | 8 | 0,058394161 | 4 | 0,23357664 | | 7.- | Investigador innato | 7 | 0,051094891 | 3 | 0,15328467 | | 8.- | Escritor apasionado | 7 | 0,051094891 | 3 | 0,15328467 | | 9.- | Político honesto | 9 | 0,065693431 | 4 | 0,26277372 | | 10.- | Ser humano solidario. | 9 | 0,065693431 | 4 | 0,26277372 | | | | | | | | | | DEBILIDADES | VALOR | CLASIFICACIÓN FEC | | VALOR PONDERADO | | 1.- | Falta de organización personal | 7 | 0,051094891 | 2 | 0,10218978 | | 2.- | Comunicación interpersonal inadecuada | 7 | 0,051094891 | 2 | 0,10218978 | | 3.- | Falta de seguimiento y evaluación en los proyectos. | 6 | 0,04379562 | 2 | 0,08759124 | | 4.- | Subutilización del talento humano. | 5 | 0,03649635 | 1 | 0,03649635 | | 5.- | Falta de algunas especialidades médicas. | 4 | 0,02919708 | 1 | 0,02919708 | | 6.- | Falta de agilidad y calidez al usuario. | 5 | 0,03649635 | 1 | 0,03649635 | | 7.- | Mucha farra. | 7 | 0,051094891 | 2 | 0,10218978 | | 8.- | Moderada relaciones humanas | 4 | 0,02919708 | 1 | 0,02919708 | | 9.- | No se acepta sugerencias sobre procedimientos. | 4 | 0,02919708 | 1 | 0,02919708 | | 10.- | Poco ejercicio de autodisciplina. | 6 | 0,04379562 | 2 | 0,26277372 | | | | | | | | | | TOTAL | 137 | 1 | | 3,1094891 | | | | FACTORES EXTERNOS CLAVES | | | OPORTUNIDADES | VALOR | CLASIFICACIÓN | | VALOR PONDERADO | | 1.- | Apertura Gubernamental | 7 | 0,052631579 | 4 | 0,21052632 | | 2.- | Relaciones interinstitucionales | 7 | 0,052631579 | 4 | 0,21052632 | | 3.- | Convenios internacionales | 5 | 0,037593985 | 3 | 0,11278195 | | 4.- | Apoyos y asesorías ONGs | 5 | 0,037593985 | 3 | 0,11278195 | | 5.- | Apoyo gobierno local | 7 | 0,052631579 | 4 | 0,21052632 | | 6.- | Apoyo universitario | 8 | 0,060150376 | 4 | 0,2406015 | | 7.- | Aumento de la demanda. | 6 | 0,045112782 | 3 | 0,13533835 | | 8.- | Políticas de estado con relación a otras instituciones | 5 | 0,037593985 | 3 | 0,11278195 | | 9.- | Fundaciones sin fines de lucro | 6 | 0,045112782 | 3 | 0,13533835 | | 10.- | Colegio médico del Cañar | 7 | 0,052631579 | 4 | 0,21052632 | | | AMENAZAS | VALOR | CLASIFICACIÓN | | VALOR PONDERADO | | 1.- | Falta de promoción. | 8 | 0,060150376 | 2 | 0,12030075 | | 2.- | Falta de planificación. | 8 | 0,060150376 | 2 | 0,12030075 | | 3.- | Inseguridad política, económica y jurídica. | 7 | 0,052631579 | 2 | 0,10526316 | | 4.- | Competencia desleal. | 8 | 0,060150376 | 2 | 0,12030075 | | 5.- | Falta de poner en práctica el desarrollo humano. | 7 | 0,052631579 | 2 | 0,36842105 | | 6.- | Falta de colaboración de algunas instituciones. | 6 | 0,045112782 | 2 | 0,09022556 | | 7.- | Algunos usuarios insatisfechos | 5 | 0,037593985 | 1 | 0,18796992 | | 8.- | Falta de recursos financieros. | 5 | 0,037593985 | 1 | 0,03759398 | | 9.- | Clientelismo de algunas instituciones. | 8 | 0,060150376 | 2 | 0,12030075 | | 10.- | Alto costo de los fármacos e insumos médicos. | 8 | 0,060150376 | 2 | 0,12030075 | | | | | 0 | | 0 | | | TOTAL | 133 | 1 | | 3,08271 | | | | | | | | | | | | | | MATRIZ INTERNA Y EXTERNA IE | | | 
Luego de haber realizado la Matriz Interna y Externa del FODA del Dr. Juan Diego Sigüenza Rojas, se observa que el mismo se cruza en el punto (3.1), y (3.08) lo que nos indica, que la Matriz se encuentra en una etapa de crecer y construir. Con un norte, un sueño, un objetivo, ser un ciudadano organizado, conducente y reconocido en el medio e internacionalmente, con un perfil altamente calificado y especializado, con una capacitación continua en las diferentes áreas médicas y administrativas, que tratará al usuario como un ser bio-psico-social con calidad y calidez, apasionado en la docencia y la investigación, con un dominio en la tecnología y la información para brindar una atención integral, eficiente, efectiva y oportuna: de promoción de la salud a la población, prevención en grupos de riesgo, diagnóstico precoz, tratamiento oportuno y rehabilitación de la población de las enfermedades a fin de disminuir la morbimortalidad de la población con la sumatoria de administrar la organización de salud con innovación y compromiso. Siendo humilde, creativo, tolerante y sobretodo solidario para beneficio de la colectividad, al ser parte del problema como de la solución. ACCIONES ESTRATÉGICAS OFENSIVAS Y DEFENSIVAS Dr. Juan Diego Sigüenza Rojas Las acciones estratégicas ofensivas resultan de preguntarnos qué hago par aprovechar mi fortaleza para transformarla en oportunidad (+ con +) Las acciones estratégicas defensivas resultan de preguntarnos qué hago para evitar que esta amenaza profundice mi debilidad (- con -) 
Dr. Juan Diego Sigüenza Rojas CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN Capacitación del Talento Humano 
Dr. Juan Diego Sigüenza Rojas Evaluación del Plan de trabajo Capacitación del Talento Humano 
Desarrollo de la Matriz BCG Nota: Los datos con los que se opera en la situación que nos ocupa están en función de número de pacientes atendidos por el Dr. Juan Diego Sigüenza Rojas. Fuente: departamento de estadista y financiero. Operacionalización de las variables. La matriz BCG se construye con dos variables: la Tasa Relativa del Mercado (referencia interna -se representa gráficamente en el eje de la abscisas) y el Crecimiento del Mercado (referencia externa -se representa gráficamente en el eje de las ordenadas). Tasa Relativa de Mercado (TRM): media de número de pacientes atendidos por el Dr. Juan Diego Sigüenza Rojas. Los criterios que se han seguido son en un quinquenio (a través de la media de paciente atendidos en un año). Crecimiento de Mercado (CMA): media de crecimiento anual en el número de pacientes atendidos durante el último quinquenio (Tabla 1). Tabla 1 
Interpretación de la matriz. Ambos indicadores, la TRM y el CMA, actúan como parámetros de referencia en la matriz, y determinan cuatro situaciones posibles del producto "interrogante o niño difícil", "estrella", "vaca lechera" y "perro"7,10 ( figura 1). 
-Producto "interrogante": indica cuota de mercado limitada, pero en ascenso. Coincide con el lanzamiento de un producto y requiere especial atención. -Producto "estrella": indica mayor cuota de mercado y crece rápidamente. Permite la reinversión de los beneficios. En esta etapa parece que el marketing no es tan relevante, pero hay que tener en cuenta que pueden entrar competidores. -Producto "vaca lechera": se corresponde con un mercado estable, no hay crecimiento. Disminuyen los gastos y esto puede seguir generando altos beneficios, aunque esta alta rentabilidad atrae a competidores. -Producto "perro": existe un declive del mercado y el producto corre el riesgo de ser absorbido por otra empresa mayor. Las diferentes situaciones descritas se complementan con el análisis del Ciclo de vida del producto7 (figura 2), que comprende cuatro situaciones: 
-Lanzamiento: se corresponde con la innovación, la exploración y el desarrollo del producto; poco crecimiento y consumidores innovadores. Aquí podrían encontrarse los " Productos interrogantes". -Expansión: aumenta mucho la demanda y entran muchos competidores. Se podría decir que es un "producto estrella". -Saturación: se produce una desaceleración. Se correspondería con el producto "vaca lechera". -Declive: el mercado se ha saturado. Se podría hablar de "productos perro". Simulación de la entrada de un nuevo producto en el mercado. Se podría decir que el nuevo producto se introduciría en un mercado que está al final de la fase de lanzamiento y al inicio de la fase de crecimiento o expansión; dado que, como demuestra la tendencia en el número de pacientes ( gráfico 1), el número de pacientes atendidos por consulta externa, con el número de pacientes hospitalizados y el número de pacientes quirúrgicos inician con un crecimiento en el primer año para en los años siguientes disminuir luego en el año 2005 igualar los valores del año de inicio. Atendiendo a las fases del ciclo vital comentadas en el apartado anterior, es muy importante centrarse en el producto, haciéndolo atractivo para el mercado objetivo; para ello es importante que tenga unas características bien definidas que marquen la especificidad y el valor añadido con respecto a los productos competidores. La representación en la matriz BCG de una evolución perfecta de un nuevo producto se describiría como aquel producto que inicia su andadura como "interrogante", para luego ser "estrella" y consolidarse como "producto vaca"; en esta situación sería altamente recomendable reinvertir los beneficios para que el producto no entrara en una fase de declive ("producto perro") (figura 3). 
En nuestro caso se mantiene en una "Vaca lechera" se corresponde con un mercado estable, no hay crecimiento. Disminuyen los gastos y esto puede seguir generando altos beneficios, aunque esta alta rentabilidad atrae a competidores Por otra parte y de forma paralela, ante el lanzamiento de un nuevo producto en el mercado habrá que desarrollar estrategias de comunicación para la promoción de los servicios. Consideraciones finales La matriz BCG puede constituirse como herramienta básica en la gestión de los servicios, dado que tras determinar la situación del producto, se pueden establecer estrategias que ayuden o favorezcan el mejor posicionamiento posible del producto en el mercado. Ante la creación y lanzamiento de un nuevo producto al mercado hay que tener en cuenta que se pueden producir situaciones no contempladas o previstas en el estudio o proyecto de creación; si bien la herramienta propuesta (matriz BCG) aporta información valiosa para la gestión de un producto, hay que estar preparados para estas contingencias de manera que se puedan poner en marcha mecanismos de compensación ante los momentos de crisis o difíciles. Sin duda, esto requiere que el plan estratégico de la empresa contemple este enfoque contingencial, el cual para la Gestión del Cambio se apoya en el análisis sistemático de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO).11 Bibliografía 1. López López P. Bibliometría: la medida de la información. En: López Yepes J (coord.). Manual de in-formación y Documentación. Madrid: Pirámide, 1996. p. 488-411. 2. Ovid. Disponible en: http://www.ovid.com/site/ catalog/Catalog_DataBase.jsp?top=2&mid=3& bottom=7&subsection=10 http [consultada el 26 de enero de 2004]. Ovid Technologies; 2003©. 3. Base de datos Medline. Disponible en: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/entrez/citmatch_help.html#JournalLists [fecha de actualización 19 de junio de 2003]. 4. Base de datos CINAHL. Disponible en: http://www.cinahl.com/library/library.htm [fecha de actualización 7 de enero de 2004]. 5. Gálvez Toro A. Publicaciones de Enfermería en España. Rol de Enfermería, 2001; 24: 35-39. 6. Ward Michael. 50 técnicas innovadoras de managment. Cómo gestionar la organización y la empresa, el marketing, los recursos y el personal. Barcelona: Editorial de Vecchi; 1999. 7. Maqueda Lafuente FJ. Cómo crear y desarrollar una empresa. Planificación y control de las actividades. Bilbao: Deusto; 1990. 8. BCG History. Disponible en: www.bcg.com/ this_is_bcg/bcg_history [con acceso el 27 de enero de 2004]. 9. Ayala Ruiz LE, Arias Amaya R. La matriz de Crecimiento-Participación. Disponible en: www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc058.htm [con acceso el 27 de enero de 2004]. 1999-2003©. 10. Gálvez Toro A, Poyato Huertas E. Index: 10 años de documentación enfermera en España. Index 1998; 20-21:11-15. 11. Gimbert Xavier. El enfoque estratégico en la empresa. Principios y esquemas clásicos. Bilbao: Deusto; 1998. Autor: Dr. Juan Diego Sigüenza Rojas Fuente:monografias.com
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