De la empresa internacional a la empresa virtual: la globalizacion en sus diferentes facetas

Introducción

El presente texto es el resultado del proyecto de investigación "La Mundialización de la Economía y la Globalización en sus diferentes facetas" realizado en la Universidad de Laval y en el Centro de Estudios Ibéricos y Americanos de Salamanca (C.E.I.A.S.) durante el año académico 2002-2003. El proyecto fue financiado con fondos provenientes de la Universidad Metropolitana.

El texto actualiza, revisa e incorpora criterios y análisis sobre un tema que hemos venido trabajando desde 1973. En este sentido, amplía textos anteriores e incorpora nuevas reflexiones sobre las novísimas realidades de la Economía Digital y sobre las razones esgrimidas por los movimientos que critican los efectos de la Globalización Productiva y Comercial.

Enrique Viloria Vera

Primera Parte: De la empresa internacional a la empresa global.

I. La ruta hacia la Globalización.

La internacionalización de la actividad de las empresas no es un fenómeno reciente. En la Alta Edad Media, los bancos genoveses y venecianos extendieron el marco de sus actividades tradicionales para financiar proyectos de importación de bienes y especies del Lejano Oriente. De esta forma, "las sedas de la China, los lejanos esplendores de la India, los navíos que surcaban el Océano Indico, las especias y las piedras del lejano sur, el oro del país bíblico de Ofír llegaban a un Occidente medieval que tenía, sin embargo, una imagen confusa y lejana al respecto, como a través de un espejo turbio. Las mercancías orientales llegaban al Mediterráneo y subían por Europa hasta el Rin, el mar del Norte e Inglaterra..." (1)

En el pasado más próximo, en el siglo XIX, el comercio internacional fue de gran envergadura, las compañías americanas y europeas gestionaban negocios de exportación en el extranjero en campos muy diversos: servicios públicos, explotación de materias primas y de recursos naturales (minas, petróleo, café, etc.) en América Latina, Asia y África.

A mediados de 1860, las empresas manufactureras estuvieron presentes en los mercados extranjeros, en forma distinta a la exportación, creando las primeras unidades de producción fuera de sus países, mediante la instalación de filiales y sucursales.

Sin embargo, más que la simple enumeración de empresas actuando al exterior de sus países en un monumento dado, lo que nos interesa es seguir la evolución del fenómeno de la internacionalización de los negocios, hasta llegar a las actuales empresas globales, con el fin de aprehender los elementos y factores que han contribuido a la aparición de esas empresas. A estos fines, vamos a distinguir tres períodos en la evolución de la internacionalización de las empresas que han posibilitado el surgimiento de las empresas multinacionales y de las hoy llamadas globales: el período que va de 1860 a la Primera Guerra Mundial; el período entre las dos guerras, y el período que comienza luego de la Segunda Guerra Mundial y se prolonga hasta nuestros días, dando origen al llamado proceso de globalización. (2)

El período que comprende los últimos años del siglo XIX y el comienzo del siglo XX se caracteriza por un auge sin precedentes del comercio internacional. La revolución industrial, al desarrollar y transformar profundamente la estructura de las economías de los países europeos, provocó un importante crecimiento de la demanda mundial de materias primas y la incorporación de nuevos productos al mercado internacional.

La explotación y la comercialización de las materias primas generaron importantes corrientes de inversiones, de máquinas y de equipos hacia los países productores de esas materias, los cuales, a su vez, comenzaron a importar bienes de consumo para aprovisionar sus nacientes mercados interiores.

Es así como comienzan los primeros movimientos internacionales de capital con carácter de inversión directa y las primeras transferencias de tecnología, y que determinadas empresas instalan filiales en el extranjero. Este es el caso de Bayer (1865), de Nobel (1866) y, sobre todo, de Singer (1867).

En esta época, las empresas industriales comienzan a expandirse mientras que la producción en serie se desarrollaba. Las empresas y los mercados tenían la talla suficiente para permitir una expansión de la actividad productiva. Además, la mejora de los transportes y de las comunicaciones, los progresos de la navegación a vapor, la extensión de los ferrocarriles, así como el desarrollo de la comunicación sin hilo son factores que van a contribuir a la expansión del comercio internacional. Los industriales constatan que el control sobre las filiales es de ahora en adelante posible y toman conciencia de las ventajas que representa la fabricación de un producto a proximidad del consumidor, en lugar de fabricarlo en otro país y de exportarlo pagando onerosos costos de transporte.

Sin embargo, el factor primordial de la expansión de la actividad de las empresas internacionales en esta época fue la consolidación del proteccionismo por parte de ciertos gobiernos. En efecto, la puesta en práctica de determinados derechos aduaneros destinados a impedir o a restringir la importación de productos manufacturados impulsa a las compañías a instalarse en el país en cuestión, en lugar de aprovisionar el mercado a través de la exportación. Tugendhat señala que en este período "…como no había restricciones en materia de cambios y las disposiciones que impedían a los extranjeros crear industrias, cada vez que ellos quisieran, eran poco frecuentes; mientras más se elevaban los derechos de importación, más se acentuaba el carácter internacional de los negocios..." (3)

Otro factor que alentó las empresas a instalarse en el extranjero fue el nacionalismo que comenzaba a aparecer en ciertos países. De esta forma, era preferible contratar directivos y técnicos nacionales para producir localmente que continuar exportando los productos hacia el país en cuestión.

Sin lugar a dudas, en los albores del siglo XX, la sociedad internacional era ya una realidad indiscutible. Ella era, ante todo, un fenómeno europeo, tal como lo muestra el monto de inversiones por país.

Fuente: Giles Bertin, L'Investissement International.

Sin embargo, es preciso señalar que existían notables diferencias entre estas empresas internacionales y las empresas globales de nuestros días, sobre todo en lo que se refiere a la forma de las inversiones realizadas, ya que las inversiones de las sociedades internacionales eran ante todo "inversiones de cartera efectuadas por intermedio de los principales mercados financieros: Londres, básicamente, aunque también París, Ámsterdam, etc., sobre los cuales operaban las emisiones por cuenta de sociedades privadas o de instituciones públicas extranjeras. Hasta 1914, más del 80% de las inversiones británicas o de las inversiones francesas en el extranjero revestían la forma de compra de obligaciones (3/4) o de acciones (1/4). "(4).

Sin embargo, estas empresas internacionales con sus escasas inversiones directas, en el exterior, con sus contadas filiales de ultramar, fueron la base de la progresión hacia el surgimiento de las actuales empresas multinacionales.

2. EL PERIODO ENTRE LAS DOS GUERRAS

El lapso que media entre las dos guerras mundiales no fue un período favorable al desarrollo de los movimientos internacionales de capital. La psicología de guerra incitaba muy poco a las empresas para invertir en el extranjero. Los gobiernos, influenciados por las corrientes nacionalistas, buscaban la autosuficiencia de la industria. Una actitud poco favorable hacia los extranjeros tomaba cuerpo bajo la forma de medidas discriminatorias. Además, la situación monetaria y cambiaria no era favorable, ciertas monedas se depreciaron completamente; a la inflación sucedía la deflación y el control de cambios, inevitable, hizo su aparición.

Por otro lado, la crisis de 1929 vino a agravar la ya mala situación internacional y los beneficios de las empresas se deterioraron de manera significativa. El profesor Raymond Vernon nos muestra bien cual era la situación: "durante el período entre las dos guerras, la tecnología de los transportes y de las comunicaciones progresó de manera sostenida. Sin embargo, debido a la complejidad que caracteriza la historia de las instituciones humanas, las naciones avanzadas mostraron que no eran juguete pasivo de los cambios tecnológicos y que podían resistir las consecuencias de estos cambios durante uno o dos decenios. Mientras que la producción mundial aumentaba en un 40% durante esta época, las naciones limitaban el crecimiento del comercio mundial. La inversión internacional fue contenida también; luego del período turbulento de los años 20, el flujo de estas inversiones decayó y su crecimiento fue casi nulo durante los años 30. En general, se puede decir que el período que separó las dos guerras mundiales fue una era de experimentación de las doctrinas de Keynes, en el curso de la cual las naciones se replegaron sobre sí mismas, a fin de ver si existía una fórmula adecuada de autarquía que asegura, a la vez, el pleno empleo y una tasa de crecimiento razonable. Además de estas tentaciones nacionales hacia la autarquía, existía una competencia temeraria marcada por la devaluación y las subvenciones a la exportación, todo ello asociado a políticas nacionales dirigidas a sostener la demanda interior y a mantener a flote las economías nacionales. Para hacer coherente esta política, era necesario que los gobiernos, dejando a un lado el progreso de los transportes y de las comunicaciones, restringieran el comercio y controlaran los movimientos de capital" (5)

Sin embargo, a pesar de todas estas condiciones desfavorables, las sociedades internacionales continuaron desarrollándose. Así, bajo la forma del cartel, las sociedades internacionales suscribieron acuerdos para compartir la información relativa a precios e inversiones e, incluso, de mercados.

En lo que se refiere a las condiciones que favorecieron la emergencia de los carteles en esta época, Tugendhat señala que: "los carteles han existido siempre, en todas las épocas y lugares, e incluso en la actualidad. Sin embargo, en el período de entre las dos guerras, la situación se prestaba a su desarrollo en una escala internacional. La existencia de capacidades excedentarias de producción preocupaba a los industriales. En muchas ramas industriales, se habían agrandado las fábricas durante la Primera Guerra, después de la cual, pasado el boom inicial, el nivel de la demanda bajó sustancialmente. Con la gran depresión, el problema del excedente de capacidad productiva se agravó. Al mismo tiempo, en la mayoría de las ramas industriales, el número de las grandes sociedades que participaban en la producción se redujo ya que monolitos gigantes habían aparecido en el curso de los decenios precedentes y habían absorbido un gran número de empresas mas pequeñas" (6).

En esta época se constituyeron los carteles del acero y el del petróleo, suscrito en Escocia como el acuerdo de Ahnacarry, mejor conocido como "AS IS", el cual más que una lista de normas o compromisos fue una declaración de propósitos. Fue suscrito en primer término por "las Tres Grandes" y luego por otras quince compañías norteamericanas. La duración de ambos fue variable y, en la mayor parte de los casos, la violación de los compromisos mutuos y la ausencia de una adecuada organización los condujo a su desaparición.

Los carteles jugaron un rol importante en la aparición de la actual empresa global. En efecto, la constitución de los carteles permitió a los industriales dejar de lado ciertas concepciones empresariales estrechas para comprometerse en una perspectiva cada vez más internacional en materia de cooperación, de mercados, de inversiones y de organización.

3. EL PERIODO POSTERIOR A LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

No es sino después de la segunda guerra mundial que el movimiento internacional de capitales alcanza dimensiones desconocidas. En el origen de este cambio, en relación con los períodos procedentes, se encuentra la expansión de la inversión estadounidense en el extranjero; los volúmenes de la inversión privada norteamericana pasaron de 27 mil millones de dólares americanos en 1955 a 76 mil millones en 1966; en este monto había 19 mil millones de dólares, en 1955, que correspondían a inversiones directas, cifra que alcanza los 55 mil millones en 1966 y los 70 mil millones en 1970. Estas cifras demuestran que la participación de las sociedades americanas en el total de las inversiones directas realizadas en el extranjero era del orden del 60 al 65% del total. De esta forma, la situación de la inversión europea frente a la inversión estadounidense en Europa pierde todo su equilibrio. Hasta 1956, los activos de las sociedades europeas en los EE.UU. sobrepasaban a los de las sociedades americanas en Europa. En 1957, los norteamericanos cambiaron la situación y, desde entonces, Europa no ha cesado de perder terreno en este dominio de las inversiones directas.

Entre los factores que han contribuido a este cambio, se pueden distinguir factores de orden y envergadura diferente. En primer lugar, existen factores vinculados con el progreso alcanzado en el campo de las comunicaciones. El avión a reacción, la sofisticación introducida por la electrónica en materia de computación y el desarrollo de la telecomunicación permitieron a los directivos de las empresas coordinar y controlar estrechamente las actividades de sus filiales y de sus subsidiarias en el extranjero. Coordinación y control que era casi imposible en épocas anteriores.

Por otra parte, la situación económica internacional había evolucionado bastante; los intercambios internacionales de capitales aumentaron de manera regular. Además, la regulación de los intercambios económicos mundiales ayudó considerablemente a la expansión de las empresas en el exterior. Con el Acuerdo General sobre Tarifas Aduanales y sobre el Comercio (G.A.T.T.) los países aceptaron que la regulación de los intercambios comerciales fuese hecha de acuerdo con un conjunto de principios comunes en lugar de continuar negociando acuerdos bilaterales de mutua exclusividad.

Igualmente, las naciones tomaron medidas para eliminar las barreras aduaneras que obstaculizaban los intercambios internacionales. La actitud de las naciones hacia la inversión extranjera cambió también de manera significativa. El objetivo de auto-suficiencia y de autarquía, predominante entre las dos guerras, fue dejado de lado para permitir que las sociedades invirtieran y se elevara la tasa de crecimiento industrial.

En lo que se refiere a la expansión de las inversiones directas de las empresas americanas, se puede afirmar con Goux y Landeau que: "múltiples razones explican la creación de filiales en el extranjero por parte de las empresas americanas. Las razones difieren de una empresa a otra, aunque, en general, las mismas se vinculan con tres objetivos interdependientes:

• aumento de las perspectivas de beneficio a largo plazo,

• mejora de la posición de la empresa en los mercados,

• maximización del volumen de ventas " (7)

En concordancia con el análisis precedente, algunos autores han puesto el acento en la baja de la tasa de retorno de las inversiones en los EE.UU., durante los años 50, para mostrar una de las razones del crecimiento de la inversión americana en el extranjero. Paul Hannape, por ejemplo, señala que: " los EE.UU. conocieron durante los años 50 un período de débiles tasas de expansión interna y reducidas tasas de beneficio. Es ciertamente esta una de las razones fundamentales que condujeron a un número creciente de firmas americanas a buscar fortuna en el extranjero. La tasa media de beneficio de las inversiones americanas realizadas en el extranjero, durante el período que va de 1955 a 1960, fue del orden del 11%, tasa netamente más elevada que la realizada por las firmas americanas en los propios EE.UU. En los últimos años, la tasa media beneficio de las inversiones americanas en el extranjero fue del siguiente orden:

Desde 1952, la legislación fiscal americana ha promovido estas inversiones en el extranjero creando un régimen favorable a los beneficios realizados en el extranjero. "(8).

En lo que se refiere a la validez de este argumento de la mayor tasa de beneficio obtenida en el extranjero por las empresas americanas, el grupo de Análisis y Síntesis (SESAME), al hablarnos de la relación existente entre la tasa de beneficio y la expansión de las firmas americanas confirma que: " de hecho de inversión de una empresa americana en Europa no se justifica a menos que la tasa de beneficio (a largo plazo) sea superior a la tasa de beneficio obtenida en Estados Unidos. Esta condición ha sido confirmada por los hechos. Entre 1950 y 1965, las filiales europeas de las firmas americanas obtuvieron tasas de beneficio superiores del 2 al 6% de aquellas obtenidas por empresas comparables en los Estados Unidos. "(9)

También se mencionan las relaciones entre el gobierno de los EE.UU. y las empresas americanas a fin de explicar la expansión de las inversiones de estas últimas en el extranjero. Frecuentemente, se subrayan los nexos entre la expansión de la inversión norteamericana y la severidad de las leyes anti-trust.

De la misma forma, algunos autores señalan el apoyo dado por el gobierno de los EE.UU. a la actividad de las empresas americanas. Así, según Tugendhat "el gobierno americano esperaba que el flujo de los capitales invertidos por las sociedades americanas permitiría disminuir el monto de los préstamos y de las donaciones necesarias para el resurgimiento europeo. Así, exhortaba a las sociedades americanas a instalarse en el extranjero y tomó iniciativas como la negociación de acuerdos para evitar la doble imposición con un buen número de países y el otorgamiento de garantías a estas inversiones contra las eventuales restricciones al repatriamiento de utilidades. "(10)

En esta línea de apoyo a las empresas, el gobierno norteamericano decidió descargar a la A.I.D. (Agency for International Development) de la administración de los programas de seguros y garantías relativos a las inversiones privadas americanas, a fin de confiárselos a una nueva "Sociedad de Fomento de las Inversiones de Ultramar", la Overseas Private Investment Corporation (OPIC).

La OPIC fue creada por el gobierno norteamericano en 1971 como una agencia del gobierno que tiene por misión "movilizar y facilitar la participación del capital privado americano en el desarrollo económico y social de los países y áreas menos desarrollados, y en aquellos países que se encuentran en transición hacia la economía de mercado". Sus objetivos concretos se vinculan con:

• la ayuda para que los inversionistas norteamericanos compitan en mercados emergentes.

• la creación de puestos de trabajo y la promoción de nuevas exportaciones para los EE.UU.

• el apoyo a las políticas del gobierno norteamericano en relación con el mundo en desarrollo.

• el autofinanciamiento de sus operaciones a objeto de no ser una carga para los contribuyentes norteamericanos.

Para cumplir con sus objetivos OPIC apoya a los inversionistas norteamericanos mediante el otorgamiento de financiamiento, de préstamos con garantía y, en especial, mediante pólizas de seguro para cubrir los riesgos que puedan derivarse de: la no convertibilidad de la moneda local en dólares americanos, la expropiación de bienes y activos por parte de los gobiernos extranjeros y contra cualquier tipo de violencia política (revolución, rebelión, guerra civil).

En la actualidad, OPIC opera en 140 países extranjeros, ha financiado proyectos por 113 billones de dólares americanos que se han traducido en la creación de 230.000 puestos de trabajo en EE.UU. y en exportaciones por el orden de 56 billones de dólares americanos.

Otro elemento que ha ayudado bastante a la expansión norteamericana en el mundo y que ha sido, a veces, poco tomado en cuenta, es el de la contribución de los bancos americanos al financiamiento de las inversiones de las empresas estadounidenses. En efecto, luego de la segunda guerra mundial, la implantación de filiales de bancos americanos en el extranjero ha ido creciendo de manera significativa. Estas filiales se presentan como una red de prestación de servicios que ayudan al inversionista, procurándole información acerca de las condiciones del país en cuestión. Según el Federal Reserve Bulletin, la instalación de filiales de bancos americanos desde 1918 ha sido así:

DESARROLLO DE LAS FILIALES BANCARIAS AMERICANAS FUERA DE LOS EE.UU.

Otros autores, como Stephen Hymer (11), han llamado la atención sobre la relación existente entre las estructuras oligopólicas del mercado en los EE.UU. y las inversiones foráneas de las sociedades americanas. Hymer subraya que el 44% de las inversiones americanas en el extranjero pertenecían a ramas industriales en las cuales cuatro sociedades detentaban las tres cuartas partes del volumen de ventas total de la rama industrial, aunque las mismas no representaban sino el 8% del valor total de la producción industrial americana. Al mismo tiempo, señala Hymer, una sola de las setenta y dos firmas que figuran entre las principales inversoras en el extranjero pertenecía a una rama industrial en la cual las cuatro más grandes sociedades realizaban menos de la cuarta parte del volumen total de ventas.

La explicación de esta relación estructura oligopólica - expansión en el extranjero nos es dada por Tugendhat cuando dice que: "para las firmas que actúan en un mercado oligopólico es cada vez más difícil ampliar su participación en el mercado. Cada nueva fracción del mercado total es más costosa de adquirir que la fracción precedente. Pero si los rivales son de la misma talla, la operación es casi imposible o terriblemente onerosa. Además, después de la guerra, el Departamento Americano de Justicia se ha mostrado poco dispuesto a autorizar la fusión o la absorción de una gran sociedad por otra, por el temor de reducir la competencia. Desde entonces, la expansión en el extranjero ofrece a las sociedades pertenecientes a una rama oligopólica las mejores perspectivas de continuar con su crecimiento "(12)

La reconstrucción de las economías europeas después de la guerra y la constitución de la Comunidad Económica Europea fueron también factores muy importantes de la expansión de la inversión americana.

Luego de la Segunda Guerra Mundial, Europa tenía necesidad de reconstruir su economía, de conquistar nuevas inversiones, de fomentar el desarrollo y de responder al desafío tecnológico; a estos fines, la inversión americana ofrecía una posibilidad interesante. Los gobiernos europeos lo comprendieron rápidamente y acogieron la inversión norteamericana como uno de los elementos de respuesta a la crisis provocada por la guerra. Varios gobiernos abrieron oficinas en los EE.UU. a fin de incitar a las empresas americanas a invertir en sus países, ofreciéndoles ventajas financieras y fiscales, préstamos, subsidios y ventajas diversas.

En esta época, Gran Bretaña era el país que ofrecía las mejores condiciones para la instalación de las empresas americanas. En este sentido, Christopher Layton, en un excelente análisis, nos recuerda que: "Gran Bretaña era el principal país receptor de inversiones en Europa. Sus considerables inversiones en el extranjero y su tradicional posición de banquero eran factores que incitaban a la acogida favorable al capital extranjero. Las dificultades crónicas de la balanza de pagos y una tasa débil de inversión condujeron a los gobiernos ingleses a fomentar las inversiones americanas. La competencia de empresas plenas de empuje y con nuevos métodos de gestión parecía constituir, entonces, un remedio inapreciable contra el letargo que sufría la economía británica. En Gran Bretaña, donde las inversiones directas se encuentran supeditadas a una autorización del Tesoro y del Banco de Inglaterra, nunca se ha negado, en el curso de los veinte años posteriores a la guerra, esta autorización. La repatriación de beneficios es automáticamente acordada. Todo esto hizo de Inglaterra el campo privilegiado para las inversiones directas americanas en Europa. Este fue el único país europeo en el que los activos americanos salieron indemnes de la guerra y parecía constituir una base segura de inversión luego de la guerra. Además, una inversión realizada en Gran Bretaña aseguraba el acceso al mercado de la Commonwealth. La comunidad de lengua, la igualdad de las unidades de peso y medida, sin contar las famosas "relaciones especiales", contribuyeron a hacer de Gran Bretaña el país europeo que se imponía a una gran empresa americana y que podía, en muchos casos, servir de base a sus actividades mundiales. "(13)

Sin embargo, no es sino después de la puesta en marcha de las instituciones europeas: la Comunidad Económica del Carbón y del Acero, la Asociación Europea de Libre Cambio y, básicamente, la Comunidad Económica Europea o Mercado Común, que la inversión directa americana cobró dimensiones considerables.

De esta forma, las inversiones se desplazaron de Gran Bretaña al Grupo de los Seis. De 1950 a 1971, las inversiones americanas en Europa crecieron de 1.833 millones de dólares a 27.261 millones de dólares y la Comunidad Económica Europea recibió más del 60% de este monto.

La industrialización tardía de América Latina llamó inmediatamente la atención de los inversionistas americanos. Así, éstos, además de estar presentes en los sectores de base, se introdujeron en las áreas más dinámicas de la economía ejerciendo un creciente control sobre las actividades productivas de mayor rentabilidad. Después de 1950, por ejemplo, ninguna inversión directa americana importante se ha registrado en el sector agrícola, pero, por el contrario, los sectores industriales y de servicios de los países latinoamericanos han absorbido el 17.5% en 1950; el 27,4% en 1960 y el 44% en 1967 de la inversión directa americana.

Por otra parte, la actitud de los gobiernos latinoamericanos fue del mismo género que la desarrollada por los países europeos dirigida a fomentar la inversión extranjera. La concesión de ventajas fiscales y financieras; el otorgamiento de préstamos y de subsidios fueron instrumentos comunes para estimular a las empresas americanas a instalarse en el país.

Luego de la Segunda Guerra, el proceso de industrialización de los países latinoamericanos aparece ligado a las políticas de inversión de los gobiernos que buscaban la creación de industrias y la recuperación de la actividad de exportación.

Las inversiones americanas se desarrollan rápidamente en las áreas vinculadas con el desarrollo de una industria liviana. A partir de 1960, la industrialización por sustitución de importaciones había creado condiciones favorables para el desarrollo de una segunda etapa del proceso industrial que permitiría a los países latinoamericanos obtener una mayor diversificación de su estructura productiva y crear sectores industriales relativamente complejos. La inversión extranjera, sobre todo la proveniente de EE.UU., toma, en consecuencia, una nueva orientación, ya que era necesaria, para esta nueva fase del proceso, una creciente importación de bienes de capital.

El déficit permanente de la balanza de pagos y de la balanza comercial, al no permitir el financiamiento de la importación de los bienes de capital y de la tecnología necesaria, hizo que los países latinoamericanos se viesen obligados a recurrir al financiamiento externo y a promover la instalación de filiales de compañías extranjeras.

De esta forma, la transición del modelo económico de exportación al modelo de sustitución de importaciones no comportó una alteración de la presencia de las empresas multinacionales americanas. Estas empresas estuvieron presentes a través de la utilización de los siguientes mecanismos: instalación de nuevas filiales; compra de empresas nacionales; fusión con el capital nacional o simplemente beneficiándose de los períodos de crisis para apropiarse de unos mercados, mal o escasamente atendidos.

Todas estas razones y factores que hemos analizado muestran bien el porque de la conquista de los mercados mundiales por parte de las empresas americanas en este período que podemos denominar de la multinacionalización creciente.

Asistimos también a lo que algunos autores llaman la respuesta europea, es decir, el crecimiento de la participación de las empresas europeas en la economía mundial. Esta respuesta europea junto con la expansión de las empresas japonesas son los elementos claves de la configuración de un mundo, en el que la empresa multinacional es la organización común de los negocios internacionales.

Este sub - período de la multinacionalización, se caracteriza entonces por el surgimiento de un tipo especial de empresas: las multinacionales, a las que podemos definir como "una casa matriz que instala, al momento de invertir de manera directa, filiales en varios países diseminados geográficamente y cuyas actividades paralelas son planificadas y controladas por la casa matriz dentro de una perspectiva global".

Al momento de tipificar qué caracteriza a una empresa multinacional, los autores y analistas del fenómeno discutían acerca de algunos criterios para precisar sí una empresa podía ser considerada como multinacional. Entre estos criterios citaban los siguientes:

• Una propiedad multinacional, es decir, que los accionistas de la casa matriz fuesen nacionales o empresas de países diferentes al de la casa matriz.

• Una dirección multinacional, es decir, que los directivos y gerentes de la casa matriz proviniesen de países distintos al de origen de la propia casa matriz.

• Un número amplio de filiales diseminadas a lo largo y ancho del planeta. Se acotaba que para poder catalogarse como una empresa multinacional, debía tener filiales al menos en cinco países distintos.

• Como mecanismo para la constitución de filiales, las multinacionales recurrían a la inversión directa para asegurar el control y la coordinación por parte de la casa matriz.

Sin embargo, estos factores tipológicos no concurrían en todas las empresas, muchas de ellas seguían ampliamente ligadas al país de origen, por lo que sus accionistas y directivos provenían fundamentalmente del propio país de la casa matriz.

Empero, un elemento sí fue común, la utilización de la inversión directa para constituir filiales y propiciar el cumplimiento de una estrategia común. En este sentido, es conveniente recordar las modalidades de inversión internacional.

La inversión internacional puede definirse como todo empleo hecho en el exterior de los recursos financieros de un país y puede adoptar cualquiera de las siguientes modalidades:

A. Inversiones directas, en las cuales se incluyen:

• Creación de sucursales o de empresas nuevas pertenecientes exclusivamente al tenedor de los fondos y adquisición total de empresas existentes.

• Participación en el capital de empresas nuevas o existentes.

• Préstamos a largo plazo con miras a establecer relaciones accionarías futuras.

B. Operaciones en bolsas de valores.

C. Inversiones inmobiliarias.

D. Inversiones en bonos del tesoro y otros efectos negociables.

E. Préstamos, créditos y depósitos a corto, mediano y largo plazo.

F. Donaciones.

G. Movimientos de capital de carácter personal.

H. Movimientos materiales de activos.

I. Activos de transferencia restringida.

J. Garantías. (14)

Más particularmente, y en la perspectiva que nos interesa, los movimientos de capital a largo plazo hechos por las empresas asumen principalmente la forma de:

• Préstamos.

• Inversiones de cartera, es decir, la compra de títulos privados o públicos en los mercados financieros, sin la intención de ejercer un control.

• La inversión directa que implica un control, la cual puede realizarse creando un nuevo establecimiento por parte del inversor, solo o en asociación igualitaria (joint venture) o desigual, o bien, por la compra total o parcial de una empresa ya existente. El establecimiento así creado puede poseer o no personalidad jurídica (filial o sucursal).

De esta manera, la inversión directa se distingue por ser una categoría autónoma del flujo internacional de capitales, ya que tiene un comportamiento diferente a los otros tipos de movimiento de capital. En efecto, la inversión directa se refiere a algún tipo de interés permanente en una empresa e implica un cierto grado de control sobre su gestión, mientras que las inversiones de cartera consisten en la adquisición de participaciones societarias, obligaciones o bonos privados o públicos, pero quedan limitadas a niveles que no otorgan control directo sobre la gestión. Es decir, que el rasgo característico de la inversión directa es la toma de control de la sociedad en la cual se ha realizado la inversión. La inversión directa es un fenómeno reciente en los movimientos internacionales de capital, su expansión puede ubicarse en los años de post-guerra y concierne específicamente a las empresas multinacionales. La inversión directa ha hecho posible uno de los rasgos característicos de las empresas multinacionales: el control de las operaciones de sus filiales. Tal como lo hemos señalado, la característica principal de la sociedad multinacional moderna es su dirección centralizada; todas sus operaciones están coordinadas a partir de un centro corporativo que decide la estrategia de todo el conjunto.

Esta posibilidad de la casa matriz para imponer una norma de conducta a las filiales, se traduce en el hecho de que cualquiera que sea el tipo de gestión adoptada, se puede decir que hay siempre una estrategia común, en la medida en que una empresa (la casa matriz) puede, en última instancia, subordinar las opciones fundamentales de otras empresas (sus filiales) a sus propios objetivos.

B. LA GLOBALIZACION INEVITABLE

En la última década, el mundo asiste a un período acelerado de globalización, en el que algunas empresas multinacionales dieron un paso adelante para convertirse en verdaderas empresas globales.

Rafael Díaz Casanova ilustra bien esta nueva realidad, en un artículo publicado en El Universal, cuando expresa: "El comercio, que necesitó de la presencia física de los mercaderes y de las relaciones bilaterales entre vendedores y compradores, hoy es una enrevesada red de relaciones donde los suplidores y los consumidores no tienen el menor contacto y las grandes empresas comercializadoras se encargan de identificar a los productores más eficientes, tanto en calidad como en precio, para hacerlos suplidores de los consumidores más adecuados y que los retribuyan mejor. Las industrias ya no son unidades aisladas que compran materias primas y las transforman en productos terminados que ofrecen al mercado. Hoy, la gran mayoría de las industrias son conglomerados que comienzan con la investigación y tienen complejos industriales en múltiples localizaciones, muchas veces esparcidas por el mundo, que terminan integrando gamas de productos que influyen de manera fundamental en un sector de la población". (15)

Esta globalización hace que las empresas actúen realmente a una escala planetaria; que no puedan identificarse propietarios individuales, sino un gran número de pequeños accionistas distribuidos en todo el mundo que, en virtud de la eficiencia de la gerencia de esas empresas globales, persiguen maximizar el rendimiento de sus ahorros.

El envejecimiento de la población mundial, el ciclo de vida de las nuevas generaciones de post-guerra se traduce en una mayor capacidad de ahorro, en la proliferación de instituciones de inversión (bancos, fondos de pensiones, instituciones desintermediadoras) que favorecen y privilegian la adquisición de las acciones de las empresas globales, verdaderas blue chips en las que el pequeño o mediano inversor busca preservar su capital y asegurar un rendimiento financiero confiable.

Desde otro punto de vista, constatamos una verdadera globalización de la dirección y la alta gerencia de las empresas globales. Hoy en día, sus juntas directivas, sus comités de dirección, sus instancias superiores de gerencia, se encuentran en manos de profesionales provenientes de los más dispares, y a veces, desconocidos países del mundo. Este ecumenismo gerencial ciertamente permite confirmar la existencia de verdaderas empresas globales, cuya dirección y gerencia se encuentran, cada vez más, desligadas de la nacionalidad del país de origen de la casa matriz.

Son muchos los factores que han posibilitado la consolidación de estas empresas globales. Entre los más relevantes podemos destacar los siguientes:

• La explosión del comercio mundial, el cual se sitúa en el orden de los seis trillones de dólares americanos, experimentando en la última década un salto en comparación con las décadas precedentes.

DISTRIBUCION DEL COMERCIO INTERNACIONAL POR TIPO DE PAIS (EN TRILLONES DE DOLARES AMERICANOS Y EN PORCENTAJE)

Fuente: McGraw Hill World Economic Outlook

Esta explosión del comercio mundial encuentra su razón de ser en la creciente y progresiva liberación de las barreras comerciales entre los diferentes países. A título de ejemplo, podemos citar la dinámica de reuniones y acuerdos promovidos por el anterior GATT y por la actual Organización Mundial del Comercio (OMC).

En el siguiente cuadro, se observa el interés de los países y el resultado de las negociaciones llevadas a cabo en algunas de las principales Rondas dirigidas a eliminar barreras arancelarias:

EVOLUCION DEL PROCESO DE LIBERACION ARANCELARIA

Fuente: The Potential Economy of the World Trading System, Oxford University Press, 1995

Desde otro punto de vista, la reducción de los costos de transporte y comunicación ha permitido una mejor interrelación entre las filiales, y entre éstas y la casa matriz. La consolidación del fax, de las computadoras personales, del Internet, del Intranet, del E-Mail, unida a la creación de importantes empresas de courier internacional, permite un seguro, rápido y confiable intercambio de información entre empresas localizadas indistintamente en uno u otro hemisferio.

Todo esto ha llevado también a los gobiernos nacionales a reconcebir su noción de soberanía nacional con el fin de permitir la inversión extranjera directa en sectores reservados a los nacionales o al Estado y a no establecer controles para la repatriación de capitales y dividendos.

Si tuviésemos que sintetizar estos y otros factores propiciadores de la globalización, de acuerdo con los análisis de la consultora McKinsey and co, podríamos subrayar los siguientes:

• Desregularización, liberalización de políticas y restricciones gubernamentales.

• Aumento de la movilidad del capital (acciones, bonos corporativos, bonos gubernamentales, títulos monetarios, etc.).

• Disminución de barreras comerciales.

• Acelerada expansión en países emergentes.

• Rápida y creciente disminución de costos de transporte y comunicación.

• Apertura del sector servicios (electricidad, telefonía, agua y salud) a la inversión extranjera.

Como consecuencia de todos estos condicionamientos y factores podemos confirmar la existencia de empresas globales a carta cabal que reúnen las siguientes características:

• Actúan en muchos países tanto del hemisferio occidental como del oriental.

• Actúan según el caso, como suplidores o productores globales.

• La propiedad de sus acciones es colectiva, sin que existan grupos o individualidades que puedan considerarse como sus propietarios únicos e indiscutibles.

• Compiten entre sí en muchos países.

• Buscan incrementar su presencia en los mercados foráneos adquiriendo empresas preexistentes o asociándose con las locales.

• La mayoría de las transacciones comerciales mundiales se realizan en el seno de la propia empresa global, mediante ventas entre filiales y de éstas con la casa matriz, o de ésta hacia aquellas.

• La dirección y la alta gerencia es ejercida por nacionales de países diversos, sin que el hecho de ser nacional del país de la casa matriz tenga un peso importante.

• Y, lo que es fundamental, las actividades comercial, productiva, financiera, logística, de recursos humanos y cualquier otra relevante, son controladas y planificadas por una casa matriz que las optimiza en función de las economías de escala que le ofrece su propio carácter de empresa global.

Como resultado de esta evolución, la empresa global es una realidad incontestable de este fin de siglo, consolidando así un largo proceso de internacionalización que comenzó muchos siglos atrás.

(1) Franco Cardini. Barbarroja. Ediciones Península. Barcelona, 1985. p. 19.

(2) SOBRE ESTA EVOLUCION: Christopher Tugendhat. Ces Multinationales qui nous gouvernent. Paris. Organización de las Naciones Unidas. Les Sociétés Multinationales et le Développement Mondial. New York. Raymond Vernon. Sovereignty at Bay.New York, 1970.

(3) Tugendhat, op cit. p 27

(4) Bertin, op. cit, p. 13 - 14

(5) Raymond Vernon. Les Conséquences économiques et politiques des entreprises multinationales. Paris, 1974, p.15.

(6) Tugendhat, op. cit., p. 35

(7) Christian Goux y Jean Landeau. Le Péril Américain. Paris. p. 46, 47

(8) Paul Hannape. Les Firmes Multinationales. Datar nº 34. Paris. p. 20, 21.

(9) SESAME. Le phénomène multinational américain en Europe en Datar, op. cit., p. 88

(10) Tugendhat, op. cit., p. 47

(11) Citado por Tugendhat, idem, p. 51, 52.

(12) IBIDEM

(13) Christopher Layton. L'Europe et les investissements américains. Paris 1968, p. 53, 54.

(14) Manual del Fondo Monetario Internacional . Washington. s/f, p. 10.

(15) El Universal, Caracas 7 de Enero de 1998, Pág. 4.

II. Las funciones gerenciales en la Empresa Global

1. PLANIFICACION

La planificación en una Empresa Global desempeña un papel tan importante como el que tiene en cualquier otra empresa de vocación exclusivamente nacional o internacional. Sin embargo, la complejidad de los asuntos a ser tenidos en cuenta en la planificación global y la incertidumbre creciente asociada con el comportamiento de las variables en el entorno global, establecen un grado de diferenciación con las otras manifestaciones de la planificación empresarial. De esta forma, aspectos relacionados con los diferentes escenarios políticos, económicos, fiscales, sociales, laborales de los diferentes países (de origen y huéspedes) donde la empresa global desarrolla sus actividades cobran vigencia al momento de decidir las estrategias y los objetivos a ser alcanzados por cada una de las empresas que integran el grupo.

A la complejidad del número y del alcance las variables a ser tomadas en cuenta para efectuar los ejercicios de planificación global, se une la incertidumbre que acompaña a esas variables. Recordemos que la incertidumbre se asocia con la ausencia de conocimiento acerca del comportamiento futuro de un conjunto de elementos previamente seleccionados que impactarán de manera importante el desarrollo de las actividades de la empresa en un país dado. La incertidumbre es consustancial a la planificación global, el desconocimiento relativo de las variables, sobre todo políticas y sociales, de los países donde se localizan las actividades de las empresas globales, hace necesaria la realización de análisis de naturaleza diferente a los que se realizan para la planificación a la sola escala nacional. De allí que, cada vez más, las empresas desarrollan sus ejercicios de planificación global basándose en el criterio de la contingencia, es decir, sobre la habilidad para planificar un rango de posibilidades, y, sobre la marcha y de acuerdo con los acontecimientos, tener la flexibilidad para cambiar estrategias y adaptarse a las condiciones emergentes.

En el cuadro que se inserta a continuación se pueden apreciar con más detalles las diferencias entre la planificación nacional y la global.

Fuente: Williams Cain. International Planning. Mission Impossible. Columbia Journal of World Business. July-August, 1970, p. 58.

Por Planificación Global podemos entender el proceso mediante el cual se formulan las estrategias y objetivos a corto, mediano y largo plazo del grupo, luego de haber evaluado las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno global y de haber efectuado el análisis de las fortalezas y debilidades del grupo empresarial para cumplir con las estrategias y objetivos previstos.

A la luz de esta definición, podemos extraer tres importantes dimensiones de la planificación global que ameritan ser explicadas con mayor detalle: los principales asuntos del entorno global, principales aspectos internos y asuntos vinculados con la formulación de objetivos y estrategias globales.

A. Principales Asuntos del Entorno Global

Recordemos que el análisis del entorno de una empresa constituye la base fundamental para la identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas. En términos generales, los análisis del entorno global incluyen un conjunto de variables que podemos agrupar de la siguiente manera: (1)

• Análisis del Entorno Jurídico:

Entre las variables a ser tomadas en cuenta tenemos:

• Tradiciones y costumbres jurídicas

• Efectividad del sistema legal y judicial

• Tratados suscritos con otros Estados

• Tratamiento legal a la inversión extranjera

• Leyes de propiedad y protección industrial

• Legislación relacionada con asuntos corporativos (mercantil, fiscal, laboral, etc.)

• Análisis del Entorno Político:

Entre los elementos a ser analizados se destacan:

• Forma de gobierno

• Ideología del gobierno

• Estabilidad institucional

• Fortaleza de los partidos políticos de oposición y de otros grupos de presión

• Análisis del Entorno Económico:

Los análisis sobre el entorno económico suelen versar sobre tópicos más variados y numerosos, entre los que tenemos:

• Nivel de desarrollo económico

• Características demográficas

• Composición del Producto Territorial Bruto

• Balanza Comercial y de Pagos

• Ingreso per cápita

• Nivel de analfabetismo y de educación

• Infraestructura social

• Recursos naturales y legislación ambiental

• Factores climáticos

• Membresía o pertenencia a bloques económicos regionales

• Políticas fiscales y monetarias

• Convertibilidad de la moneda nacional

• Inflación histórica y actual

• Sistema impositivo y aduanero

• Tasas de interés

• Nivel de salarios y naturaleza del mercado laboral

• Madurez del sistema bancario

• Existencia de incentivos para la inversión extranjera

• Análisis del Entorno Cultural:

Igualmente, los aspectos relacionados con las dimensiones culturales del entorno de los diferentes países donde actúa la empresa global, son pertinentes para el establecimiento de las oportunidades y amenazas. Entre los elementos a ser tomados en cuenta tenemos:

• Costumbres, normas, valores y creencias

• Lenguaje

• Actitudes y motivaciones sociales

• Instituciones sociales

• Símbolos de status social y económico

• Creencias religiosas

• Actitudes raciales

• Competencia con Agentes Económicos Locales:

Aun cuando de manera general esta amenaza pueda encontrarse implícita en los riesgos políticos, vale la pena destacarla de manera particular. En efecto, una filial en el exterior de una empresa global inevitablemente entrará en competencia con agentes económicos locales, públicos o privados, establecidos en el sector de actividad de la global; pero que asumen que, en virtud de su voluntad para explotar esa actividad, la misma debería ser reservada a agentes económicos nacionales.

• Inestabilidad Monetaria:

Otra amenaza de carácter genérico para las empresas globales viene dada por la inestabilidad de las monedas de los países en donde actúan sus filiales extranjeras. Fluctuaciones de cambio, controles de cambio, han sido en muchos casos fuentes sustanciales de importantes ganancias o pérdidas para las empresas globales.

• Nacionalismo:

La reciente ola de nacionalismo, que aún permanece en muchos de los países donde actúan las filiales de las empresas globales, constituye otra amenaza fundamental para el quehacer del grupo. Sobre todo si se tiene en cuenta que el nacionalismo se ha desideologizado y que tanto gobiernos de derecha, de centro o de izquierda, perciben que la inversión extranjera directa puede ser un elemento importante para la pérdida de la soberanía de los Estados-Nación.

• B. Principales Asuntos Internos de la Empresa Relacionados con la Planificación Global

Uno de los aportes básicos del proceso de planificación global radica en el análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, desde el punto de vista de sus recursos materiales, técnicos, gerenciales y funcionales, con la finalidad de determinar la capacidad de ejecución real que posee para alcanzar los objetivos formulados y cumplir con las estrategias propuestas.

En este sentido, usualmente las empresas realizan evaluaciones internas donde se toman en consideración aspectos como los que se indican a continuación.

• Posición de la empresa en el sector económico y en el país

• Recursos y fortalezas financieras

• Capacidades en materia de investigación y desarrollo

• Políticas y organización comercial, participación en el mercado

• Sistema e infraestructura de distribución

• Estructura y capacidades organizacionales

• Tecnología y procesos productivos

• Infraestructura, equipos y procesos productivos

• Recursos y habilidades gerenciales

• Valores y cultura organizacional

• Nivel de ejecución de los planes a corto y mediano plazo

C. Asuntos vinculados con la Formación de Objetivos y Estrategias Globales

Evidentemente que el resultado práctico y tangible de todo ejercicio de planificación se explícita en la formulación de un conjunto claro y coherente de estrategias y objetivos a ser desarrollados por las diferentes instancias que integran el grupo global. Sin embargo, antes de la formulación concreta de ese conjunto de estrategias y objetivos, la empresa debe tener muy claro el alcance, las ventajas comparativas, el enfoque para competir con la finalidad de asegurar el éxito de su participación y creciente involucramiento en los negocios internacionales.

La literatura especializada se ha ocupado especialmente de este tipo de aspectos relacionados con la definición de los ámbitos de acción y las ventajas comparativas que sustentan las estrategias globales.

Así por ejemplo Phatak (2) distingue los siguientes elementos a ser tomados en cuenta por la empresa global, al momento de definir el alcance y las modalidades de su participación en los negocios.

Geografía: La empresa global debe determinar el ámbito físico de su actividad internacional, seleccionando áreas geográficas prioritarias para la localización de sus filiales en el exterior.

Producto: La empresa global debe igualmente precisar el producto o la línea de productos, con los cuales va a sustentar su actividad multinacional y, en caso de la participación con varios productos, definir una clara estrategia de producto-mercado para cada uno de ellos.

Tecnología: La empresa global debe también precisar el tipo y modalidad de tecnología que va a utilizar en sus actividades de ultramar. En este sentido, la selección de tecnologías debe realizarse atendiendo a criterios de tecnologías viejas y de uso común; de punta; propias o transferidas. Igualmente, debe prestarse particular atención a los mecanismos existentes para la protección de las patentes en el caso de transferencia de tecnología propia.

Propiedad: De igual forma, la empresa global debe decidir el monto de su participación accionaría en las filiales en el exterior, determinando las ventajas y limitaciones legales y gerenciales de una participación total, mayoritaria, paritaria o minoritaria. En el caso de participación compartida, paritaria o minoritaria. En el caso de participación compartida, se debe analizar cuidadosamente el tipo y características del socio deseado para establecer una empresa conjunta.

Participación en el Mercado: Desde el punto de vista de su ámbito comercial, la empresa global debe concretar la cuota de mercado que desea tener en el país donde localizará sus actividades.

Asignación de Recursos y Evaluación de Riesgos: De idéntica forma, al momento de evaluar su participación en los negocios, la empresa debe ponderar claramente el monto y proporción de los recursos financieros y humanos que asignará a sus actividades de ultramar, así como establecer, a la luz de las inversiones y los beneficios esperados, el nivel de riesgo que desea asumir en cada caso.

Esta clarificación inicial acerca del alcance de la participación de la empresa en los negocios internacionales es fundamental, puesto que ella permite acotar, precisar, definir los aspectos claves de su envolvimiento y determinar, a futuro, las estrategias requeridas para alcanzar esta "imagen-objetivo" preestablecida.

En este orden de ideas, la formulación de objetivos y estrategias de las empresas globales adquiere, con las características anotadas al comienzo del presente capítulo, más o menos las mismas dimensiones de la formulación de objetivos y estrategias de cualquier empresa.

• Desde el punto de vista de los objetivos a ser alcanzados, la empresa, desde una perspectiva global, es decir, situando en pie de igualdad los objetivos de sus negocios domésticos y de sus negocios en el exterior, debe formular, por áreas, los objetivos corporativos globales. A manera de ejemplo, presentamos en la siguiente página un cuadro, en el que se aprecian el tipo de objetivos a ser alcanzados de acuerdo con las diferentes funciones desarrolladas por la empresa.

• Desde el punto de vista de las estrategias corporativas, es conveniente recordar que éstas constituyen el curso de acción a ser seguido o desarrollado con el fin de alcanzar un objetivo o una finalidad determinada. Evidentemente que, para alcanzar cada gran objetivo corporativo, deben establecerse una o más estrategias asociadas con la final consecución del objetivo formulado. De esta forma, la empresa multinacional debe desarrollar un conjunto de estrategias corporativas globales que le permitan alcanzar los objetivos corporativos funcionales globales. Básicamente estas estrategias se asocian con las siguientes áreas de acción:

• Crecimiento (desarrollo interno vs. nuevas adquisiciones)

• Diversificación geográfica

• Gerencia de los riesgos cambiarios e impositivos

• Desarrollo de recursos humanos

• Adaptaciones estructurales / organizacionales

• Fortalecimiento de las relaciones con el Gobierno y las Instituciones del país huésped o receptor.

Phatak, op. cit. p. 72

D. Objetivos de la Planificación Global

Además del objetivo mismo, propio y específico, de la planificación que hemos subrayado: la formulación de estrategias y objetivos globales para la empresa; la planificación global propicia la consecución de un conjunto de objetivos adicionales, entre los cuales destacan los siguientes:

• Asegura que las operaciones en el exterior no sean tratadas como una extensión de las nacionales;

• Confirma que las operaciones en el exterior estén suficientemente integradas dentro de las estrategias globales de la empresa;

• Posibilita la delegación de responsabilidades para la consecución de objetivos en países lejanos al de la casa matriz;

• Amplía los horizontes y las perspectivas de negocios de la casa matriz;

• Propicia una vigilancia cercana de los movimientos de los competidores a diferente escala: nacional, regional y global;

• Provee un mecanismo formal para la recolección, cotejo y evaluación de información, escenarios y proyecciones de las diferentes variables que afectan las operaciones de la empresa;

• Facilita herramientas y mecanismos para desarrollar estrategias múltiples en términos de proyectos y de países, con diferentes clases de riesgos y de tasas de retorno;

y finalmente,

• Provee mecanismos para el control de las subsidiarias en el exterior. (3)

(1) Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management, PWS Kent Publishing Company, Boston, 1989, p. 6 y sig.

• (2) ídem, p. 69 y 70

• (3) Michael Z. Brooke. International Management, Stanley Thormes Publishers, Londres, 1998, p. 194 y 195 y Phatak, op. cit, p. 72

2. Organización

En este capítulo vamos a analizar con más detalle los aspectos relacionados con la organización de las empresas globales. Este análisis será hecho desde una doble perspectiva. En primer término, examinaremos la evolución genérica que han sufrido las empresas hasta llegar a adoptar una estructura de tipo multinacional, y, en segundo término, veremos los tipos de organización multinacional que las diferentes empresas han diseñado con la finalidad de responder a su talla, naturaleza y alcance geográfico.

A. La evolución hacia la Organización Global

Paralelamente al crecimiento de sus inversiones y de su expansión geográfica, las empresas han enfrentado el desafío de ir adoptando formas o estructuras organizacionales que respondan a las diferentes fases de su desarrollo empresarial. La doctrina administrativa ha analizado esta evolución hasta el momento en que la empresa diseña estructuras cónsonas y apropiadas con su dimensión global. Entre los análisis efectuados sobre esta evolución destacan los siguientes:

• La evolución sugerida por Raymond Vernon: De acuerdo con las investigaciones efectuadas por Raymond Vernon, la evolución de la estructura de las empresas desde sus inicios hasta adoptar una de alcance multinacional es del siguiente orden: (1)

• Estructuras Unipersonales

• Estructuras Funcionales

• Estructuras Divisionales

• Estructuras Transicionales

• Estructuras Internacionales

• Estructuras Globales

Estructuras Unipersonales

La primera forma organizativa es aquella que presentan las empresas en su desarrollo inicial. En este período, la autoridad se concentra en las manos de una sola persona, quien además de ser el propietario, gestiona la actividad cotidiana de la empresa. De esta forma, la empresa se encuentra estrechamente ligada a las condiciones personales de sus propietarios; el éxito o el fracaso de la empresa será un reflejo de las condiciones de "hombre de negocios" que reúne su presidente. Algunas de las actuales empresas globales conocieron en sus orígenes este tipo de estructuras (Ford, Rockefeller, Dupont, etc.)

A este tipo de estructura de tipo unipersonal corresponde normalmente un conjunto de actividades simples y un volumen de operaciones reducidas.

Estructuras Funcionales

En la medida en que las actividades de la empresa se amplían, el control absoluto y personal comienza a perder su eficacia y, en consecuencia, la delegación de funciones se impone. Bajo la autoridad del presidente de la empresa comienzan a surgir un conjunto de departamentos especializados (producción, ventas, finanzas, etc.)

Los jefes de estos departamentos poseen, a nivel funcional, una cierta autonomía para la toma de decisiones relativas a sus campos de acción. Por otra parte, ellos actúan como asesores del presidente para la toma de las decisiones relativas al conjunto de actividades de la empresa.

Es frecuente que este tipo de estructura corresponda a una empresa que desarrolla un número reducido de actividades. Sin embargo, a diferencia de las estructuras unipersonales, estas estructuras son capaces de apoyar un crecimiento considerable de la empresa sin recurrir a estructuras de organización más complejas. Así, a medida que las funciones de los departamentos comienzan a crecer y a sofisticarse, la empresa puede proceder a la creación de sub-departamentos encargados de áreas más especializadas. De esta forma, sobre todo en lo que se refiere a los departamentos de producción, los nuevos sub-departamentos serán organizados de acuerdo con los diversos productos fabricados por la empresa, o bien, la especialización tendrá en cuenta las diferentes fases necesarias para la producción del bien.

Recordemos que la forma funcional es estructurada sobre los "inputs" requeridos para alcanzar las metas de la organización. Típicamente estos "inputs" son funciones o especialidades tales como: finanzas, mercadeo, producción, ingeniería, investigación, y desarrollo, y personal. (2)

Estructuras Divisionales

En su camino hacia la globalización las empresas comienzan a adoptar nuevas estructuras. Estas estructuras han sido llamadas estructuras divisionales, ya que la empresa no se organiza según sus funciones sino que, por el contrario, su nueva organización se funda en una reagrupación de las actividades de la empresa en divisiones.

Así, bajo la presidencia o la dirección general de la empresa se articulan divisiones que tendrán la entera responsabilidad de la producción y de la venta del producto o del grupo de productos bajo su control. En este sentido, es conveniente recordar también que la forma divisional es estructurada de acuerdo con los "outputs" generados por la organización. La distinción más común de los "outputs" se basa en los productos de la empresa. Sin embargo, otros tipos de "outputs" pueden servir como base a la divisionalidad, tales como los servicios, programas o proyectos. También los mercados, los clientes y las localizaciones geográficas pueden servir de criterio para la divisionalidad. (3).

Mientras que las formas funcionales predominan en organizaciones que tienen un solo producto o un producto predominante, las formas divisionales emergen cuando la diversificación se incrementa. (4)

En estas estructuras divisionales, cada división es un centro generador de beneficios y sus resultados económicos pueden ser evaluados de manera independiente.

Otra característica de las estructuras divisionales es la instauración de un grupo asesor de la dirección general. Este asume la interacción entre las diferentes divisiones en lo que concierne a los problemas que afectan al conjunto de la empresa. Este grupo asesor es uno de los elementos que asegura la necesaria coordinación que debe existir entre las diferentes divisiones, ya que éstas actúan de manera más o menos independiente. Este grupo constituye el primer ensayo de coordinación de la actividad de la empresa, la cual se realizaba antes por la dirección general. Por esta razón, estas estructuras difieren sustancialmente de las estructuras procedentes.

En estas estructuras de tipo divisional la división por tipo de producto es la más corriente, seguida por combinaciones complejas de división por tipo de productos y de divisiones geográficas. La división geográfica en estado puro, es la más rara. (5)

Otro elemento que acompaña normalmente a las estructuras divisionales, es la consideración del campo de acción de las diversas instancias de la organización. En efecto, los criterios del corto y del largo plazo comienzan a hacer su aparición; el corto plazo será privativo de los niveles de división, mientras que el largo plazo será una de las atribuciones de las instancias de dirección de la compañía.

Hasta el presente, hemos descrito con Vernon la evolución de una empresa cuya actividad estaba dirigida fundamentalmente hacia el interior, es decir, hacia el mercado de su propio país. Sin embargo, cuando la empresa comienza a actuar en los mercados exteriores, debe afrontar importantes problemas estructurales y, para resolverlos, deberá introducir un mayor grado de complejidad en su organización. La complejidad que la organización puede adoptar, estará en relación directa con la complejidad que impone la acción en los mercados exteriores. En consecuencia, la adaptación de una nueva estructura será hecha progresivamente, de acuerdo con el crecimiento de las operaciones de la empresa en el exterior.

A fin de describir la adaptación estructural que realiza una empresa orientada hacia el exterior, vamos a seguir un camino más o menos cronológico, señalando, de acuerdo con Vernon, los principales estados de la evolución hacia la globalización de la empresa. Así, se puede distinguir en el curso de esta evolución, la aparición de los siguientes tipos de estructuras.

Estructuras Transicionales

Cuando una empresa comienza a producir en el exterior, localizando una filial, los cambios de su estructura no son muy frecuentes, y es incluso posible que la filial no se integre adecuadamente en la organización de la casa matriz. En efecto, esta primera actividad en el exterior tendrá muy poca significación para la empresa, normalmente se trata de una producción modesta que influye muy poco en los resultados globales de la casa matriz, la cual sigue actuando en una óptica nacional.

Por otra parte, la casa matriz se encontrará, inicialmente, en una situación de relativo desconocimiento respecto a la realidad del país donde su filial se encuentra localizada. En consecuencia, ésta actuará con una gran autonomía, tal y como era el caso de las filiales de las empresas internacionales antes de la Primera Guerra Mundial. En esta época, la supervisión y control de las filiales o de las sucursales era una de las atribuciones del presidente o de uno de los especialistas de la casa matriz; puesto que no existía una división o un departamento encargado específicamente de este tipo de relaciones.

Sin embargo, en la medida que el volumen de las operaciones en el extranjero aumenta y que la significación de estas actividades es cada vez más notoria, la empresa comenzará a darse cuenta de la necesidad de integrar formalmente las actividades de sus filiales dentro de su esquema organizacional. De esta forma, ciertas empresas transforman estas estructuras, caracterizadas por una débil coordinación de las actividades externas, y adoptan una estructura que pueda asegurarles una mayor integración de las operaciones de la filial o de las filiales o la estrategia global de la empresa.

De esta manera, las empresas dan nacimiento a una división internacional en el seno de sus organizaciones, a fin de constituir un nuevo tipo de estructura organizacional donde las actividades externas encuentren un cierto equilibrio en relación con las actividades normales de la empresa en su país de origen.

Estructuras Internacionales

La forma más simple de estructura internacional, es aquella donde existe una división internacional encargada de coordinar y supervisar las operaciones de las filiales en el extranjero.

En este tipo de estructura, la división internacional tiene tanta importancia como las otras divisiones de la casa matriz, es decir, que es perfectamente normal encontrar que la división internacional ocupe la misma jerarquía que los otros órganos de decisión de la empresa.

La división internacional se constituye en agente dinámico de la internacionalización de la empresa. Ella tiene como atribución fundamental la instalación y el funcionamiento de las filiales de ultramar, así como el control de las exportaciones hacia los mercados extranjeros.

El efecto más importante de la instauración de la división internacional, se refiere, evidentemente, a la supervisión y a la coordinación de las filiales o sucursales. De ahora en adelante, éstas se encuentran ligadas a la casa matriz a través de la división internacional y las empresas comienzan a dar los primeros pasos hacia uno de los cambios de mayor significación acontecidos en el mundo de los negocios: la centralización de las decisiones.

De acuerdo con Vernon, en la evolución hacia la multinacionalización, la división internacional no es sino una forma de organización transitoria. Aun cuando existe una cierta igualdad entre las actividades internas y externas de la empresa, y, a pesar de que la división internacional ejerce una actividad decisiva para asegurar el control de los negocios ultramarinos; la casa matriz, sin embargo, no ha desarrollado todavía los criterios que puedan permitirle la unidad de acción. En efecto, al separar los problemas planteados por las subsidiarias en el extranjero de las decisiones normales del conjunto de la empresa, las casas matrices todavía no han adoptado una estrategia que asegure la unidad de sus campos de acción, a objeto de que la actividad total de la empresa sea planificada sin continuar distinguiendo entre las actividades internas o domésticas y las actividades en el extranjero.

Estructuras Multinacionales

Tal como ha sido señalado, la división internacional tiene una existencia limitada en el tiempo. (6)

Cuando la empresa decide eliminar la división internacional, se puede afirmar que empieza a tomar conciencia de su multinacionalidad y comienza a actuar en consecuencia. La eliminación de la división internacional es el signo visible de la absorción de los asuntos externos dentro de la estrategia de la empresa. Se trata además de abolir la dualidad existente en el seno de la casa matriz entre los asuntos internos y los otros asuntos, es decir, los asuntos externos, foráneos o de ultramar.

Esta toma de conciencia da nacimiento a las principales formas de organización adoptadas por las empresas multinacionales. Algunas fundan su organización en un criterio por tipo de producto; otras, en criterio de tipo geográfico y algunas otras adoptan estructuras mixtas, en las que ninguno de los dos criterios domina de manera determinante.

En todo caso la escogencia de una nueva estructura (por producto, por región o mixta) estará en relación directa con la naturaleza y los problemas de cada empresa. (7)

Así, de acuerdo con Vernon, la empresa multinacional habrá, en cada uno de los casos, integrado sus actividades según un criterio claro y uniforme. De ahora en adelante, las actividades, tanto internas como externas, no serán sino elementos de igual significación dentro de la estrategia global de la empresa multinacional.

La evolución sugerida por Arvind Phatak

A diferencia de Vernon, Phatak analiza la evolución de las empresas hasta adoptar una estructura multinacional, desde el momento en que ellas entran en contacto con los mercados foráneos, a través de la exportación y no desde sus inicios como empresa familiar como lo hiciese Vernon. Así, de acuerdo con Phatak la evolución hacia la estructura multinacional puede ilustrarse de la siguiente manera: (8)

• Respuesta a pedidos de exportación

• Nombramiento de un gerente de exportaciones

• Establecimiento de un departamento para exportaciones y ventas directas

• Establecimiento de divisiones y filiales de ventas en el extranjero

• Ensamblaje en el extranjero

• Producción en el extranjero

• Integración de las filiales extranjeras con las nacionales

Analicemos brevemente, junto con Phatak, la evolución sugerida.

Respuesta a pedidos de exportación

Esta fase constituye el primer acercamiento con las actividades internacionales y se produce, típicamente, cuando una empresa que había estado actuando exclusivamente en una dimensión doméstica, acepta el pedido de un tercero para colocar sus productos en un mercado extranjero.

En virtud del éxito alcanzado con la colocación de productos en el extranjero a través de un tercero; la compañía decide asumir directamente las actividades de exportación, designado a un gerente y un pequeño staff para que se ocupen directamente de las exportaciones y del desarrollo de nuevos mercados.

Establecimiento de un departamento de exportaciones y ventas directas

Esta fase constituye la consecuencia inevitable del crecimiento de las exportaciones. Ahora, en virtud de las dimensiones de las mismas, la empresa decide crear una unidad administrativa de talla e importancia similar a la de ventas nacionales.

Establecimiento de divisiones y filiales de ventas en el extranjero

Dentro de la evolución hacia la multinacionalización, Phatak anota como un hecho fundamental la localización en el extranjero, primero de divisiones de ventas para promover los productos y vender directamente en un mercado extranjero, dentro de un esquema de relativa autonomía, y, luego, la constitución de filiales de ventas con mayor autonomía y poder de decisión en materia de ventas y promociones que las que tenían las divisiones en el extranjero.

Ensamblaje en el extranjero

De acuerdo con Phatak, cuando ocurre cualquiera de estas situaciones: menores costos de transporte para productos no ensamblados; menores impuestos o tarifas aduanales, o menores costos de mano de obra en el exterior, la empresa decide que es mejor ensamblar en el país receptor de sus exportaciones, antes que continuar atendiendo el mercado a través de las exportaciones desde el país productor del producto ensamblado.

Producción en el exterior

Siempre de acuerdo con Phatak, en esta etapa, la empresa tiene un buen programa de exportaciones, sustentado en estudios de mercado, en la promoción y distribución de productos que responden a las necesidades de cada mercado, y, en investigaciones dirigidas a identificar nuevos mercados potenciales. Sin embargo, la empresa experimenta dificultades para incrementar sus exportaciones, debido a que los gobiernos de los países receptores presentes o futuros de los productos de la compañía, han puesto en práctica medidas impositivas destinadas a limitar las importaciones y a promover la producción interna de los bienes que se venían importando. En estos casos, las empresas se ven obligadas a producir en el exterior, lo cual pueden hacerlo a través de tres vías diferentes: los contratos de manufactura, el otorgamiento de licencias y la inversión directa para controlar la actividad de la filial en el exterior.

En el siguiente cuadro, podemos apreciar los factores críticos que impulsan a la empresa a escoger una vía para producir en el extranjero.

FACTORES CRITICOS PARA ENTRADA EN MERCADOS EXTRANJEROS

Fuente: Arvind V. Phatak, op. cit., p. 58.

En esta etapa, la compañía experimenta la complejidad de los mercados externos. Unos son atendidos con exportaciones de la casa matriz, otros con exportaciones de una o varias filiales, otros mediante licencias y contratos de manufactura. Esta complejidad, cada vez más creciente, la plantea a la empresa la conveniencia de integrar sus actividades en el exterior con las actividades domésticas en una perspectiva global.

Integración de las filiales extranjeras

En esta fase la empresa requiere, según Phatak, la capacidad de ver al mundo como su teatro de operaciones, lo cual la lleva a planear, organizar, asignar recursos y controlar sus operaciones internacionales desde una perspectiva global.

B. Las Modalidades de la Organización Global

Luego de haber comprendido la evolución de una empresa hasta convertirse en multinacional y las razones de esta evolución, de acuerdo con las investigaciones efectuadas por Vernon y Phatak, vamos ahora a referirnos a las modalidades que puede asumir la organización de una empresa multinacional desde diferentes perspectivas: la casa matriz, las regiones y subsidiarias.

a) La Organización de la Casa Matriz

De acuerdo con las constataciones efectuadas acerca de como las casas matrices de las empresas multinacionales organizan su centro corporativo, podemos extraer las siguientes modalidades de organización, cuyos organigramas mostraremos en cuadro aparte al final del análisis.

• Casas Matrices que conservan la División Internacional

Aunque, como lo hemos señalado, la tendencia natural, en el camino hacia la multinacionalización empresarial, radica en la eliminación de la división internacional, existen, sin embargo, ciertas empresas que conservan este tipo de división. Recordemos que la misma es responsable por el conjunto de las actividades internacionales de la empresa; las filiales extranjeras reportan directamente a ella, lo cual hace que a nivel del centro corporativo las actividades en el exterior se encuentren estructuralmente separadas de las que se realizan en el país de origen de la casa matriz, es decir, de las actividades domésticas o nacionales.

La división internacional es adoptada por aquellas empresas que se encuentran en cualquiera de las siguientes situaciones:

• Inicio de actividades en el exterior;

• Limitada diversidad de productos;

• Poca importancia relativa de las ventas realizadas por las filiales en el exterior en comparación con las efectuadas nacionalmente;

• Limitada diversidad geográfica;

• Pocos ejecutivos con experiencia internacional.

La adopción de una división internacional presenta las siguientes ventajas y desventajas (9)

Entre las ventajas se destacan las siguientes:

• Asegura la atención a los asuntos emergentes de las filiales en el exterior;

• Proporciona una posición única en relación con los diferentes asuntos planteados por las filiales en el exterior con respecto a las diferentes áreas funcionales de la empresa (producción, finanzas, mercadeo, etc.);

• Debido al hecho de que el responsable de la división internacional es un funcionario de alto rango dentro de la empresa, éste tiene fácil acceso a las decisiones estratégicas del centro corporativo con el fin de advertir acerca de la implicaciones que estas decisiones tendrían en lo concerniente a las actividades internacionales;

• Aprovecha las habilidades naturales de los ejecutivos, bien sea para que actúen en el nivel internacional o en el doméstico, sin presionar a estos últimos con asuntos que desbordan sus habilidades naturales.

Entre las desventajas tenemos las siguientes:

• La profunda separación entre la gerencia nacional y la internacional, la cual se convierte en un severo obstáculo al momento en que la compañía profundiza su multinacionalización;

• La dificultad para planificar y asignar recursos de manera global;

• Los conflictos internos que surgen entre la división internacional y las divisiones domésticas, por considerar aquellas que éstas no responden adecuadamente a sus requerimientos de ayuda funcional o que el personal que le asignan no reúne las características requeridas para desempeñarse en un entorno distinto del doméstico;

• La orientación marcadamente doméstica de las actividades de investigación y desarrollo, lo cual no permite aprovechar las oportunidades que ofrece la actividad multinacional de la empresa.

La división internacional puede ser utilizada por la empresa con la finalidad de estructurar la interrelación de sus actividades en el exterior con el centro corporativo de diferentes maneras: las filiales extranjeras reportan directamente a la división internacional, interrelación que es propia de la actividad inicial de la empresa en el exterior, o bien, en la medida en que los negocios de ultramar se complejizan, a la división internacional reportan unidades estructuradas geográficamente por regiones o por productos, según el caso, a las cuales a su vez reportan directamente las filiales en el exterior. Sin embargo, de acuerdo con un estudio realizado por la revista Business International, la división internacional tiende inevitablemente a no ser la estructura más apropiada para organizar las actividades de ultramar, cuando se presenta una de estas circunstancias:

• El mercado internacional es tan importante como el doméstico;

• Los ejecutivos de la empresa tienen tanta experiencia nacional como internacional;

• Las ventas de las filiales en el exterior representan entre el 25 y el 35% del total de las ventas de la empresa;

• La tecnología doméstica es superada por la de las filiales en el exterior. (10)

Además de las circunstancias anotadas, otros autores consideran que el conflicto inevitable que hace inoperativa la existencia de la división internacional, viene dado por la pugna entre una visión geográfica propia de la división internacional y una visión por productos funcional propia de las divisiones domésticas. En todos estos casos, las empresas se reorganizan con el fin de poder integrar en una misma estructura los aspectos nacionales del negocio con los aspectos internacionales, dándose así origen a estructuras globales.

• Casas Matrices Organizadas por Productos

En este tipo de estructura global, en la casa matriz conviven el conjunto de las unidades staff con unas nuevas divisiones organizadas de acuerdo con los productos de la empresa. En esta estructura, las unidades staff de la empresa proporcionan la estrategia general y los lineamientos funcionales, mientras que las divisiones operativas por producto conservan una considerable autoridad para gestionar los asuntos relacionados con el producto o el tipo de productos que tienen bajo su responsabilidad. Las unidades staff pueden brindarle apoyo a las divisiones operativas por productos en asuntos funcionales de carácter general, aunque las divisiones operacionales tienen su propio staff funcional, el cual provee los servicios más concretos y especializados requeridos por las divisiones operativas en sus áreas naturales de actividad. En todo caso, la responsabilidad para promover y desarrollar la línea de productos es propia de la división operativa.

Este tipo de estructura global por productos es adoptada fundamentalmente por empresas multinacionales manufactureras que producen una gama variada de productos que requieren tecnologías capitalmente intensivas, tienen mercados y consumidores específicos, y su manufactura está condicionada por aspectos de alcance local (tarifas, impuestos, restricciones a las importaciones). Sin embargo, a nivel de cada producto se requiere realizar un conjunto de actividades con el fin de integrar en una sola perspectiva el mercadeo, la producción y la investigación. En este orden de ideas, con el objeto de maximizar los beneficios de este tipo de estructuras, las empresas procuran estandarizar sus productos a fin de que los mismos requieran sólo de pequeñas modificaciones para cada mercado y puedan ser desarrollados en una perspectiva de mercado mundial. En consecuencia, los responsables de cada división operativa por productos deben propiciar la generación de economías de escala en lo concerniente a la producción, la asignación de recursos y el suministro a los diferentes mercados.

Las ventajas asociadas con estas estructuras radican en lo siguiente:

• Generan una fácil y directa comunicación entre las filiales y la casa matriz en todo lo concerniente a la producción, mercadeo y tecnología del producto.

• Propician una planificación de alcance global para cada producto.

• Facilitan la coordinación de la producción doméstica con la extranjera, tomando en cuenta los recursos naturales existentes, el costo y experticia de la mano de obra, las condiciones tarifarías e impositivas existentes, los fletes, el clima, con el fin de producir un producto de la mayor calidad al menor costo posible.

Entre las desventajas que usualmente se le atribuye a las estructuras globales por productos, destacan las siguientes:

• La multiplicación de grupos staff a nivel de la empresa, debido al hecho de que cada división operativa cuenta con sus propios equipos funcionales especializados.

• La eventual ausencia de motivación de los gerentes nacionales para integrarse a los mercados internacionales, debido a que sus principales contribuciones se han hecho desde una perspectiva nacional.

• La preferencia de los gerentes divisionales por aquellas áreas geográficas donde se pueden obtener ventajas a corto plazo, en detrimento de otras mucho más rentables a largo plazo.

• Casas Matrices Organizadas por Áreas Geográficas

La característica fundamental de este tipo de estructuras radica en que junto con las unidades staff, la empresa crea un conjunto de divisiones basadas en criterios de alcance geográfico, de acuerdo con la naturaleza de las actividades propias de la empresa a nivel regional. Al igual como ocurre con las estructuras basadas en criterios por producto, las divisiones operativas regionales tienen amplia autonomía para la gestión de las filiales localizadas en sus áreas geográficas de responsabilidad.

En este tipo de estructuras, el mercado doméstico de la empresa ocupa un rol similar al de los otros mercados regionales de la empresa.

Estas estructuras basadas en criterios geográficos son puestas en práctica por empresas que poseen negocios maduros con una línea limitada de productos que no requieren de grandes unidades productivas, ni de tecnologías estandarizadas y estables. El énfasis en las posibles economías de escala viene dado por el alcance regional de las actividades y no necesariamente por las características del producto en sí mismo.

Las principales ventajas de este tipo de estructuras radican en la posibilidad cierta de que las decisiones sean tomadas desde una perspectiva fundamentalmente regional, lo que permite que las divisiones y las filiales extranjeras tengan una gran autoridad en lo relativo a precios, adaptación del producto a las preferencias y gustos locales, canales de distribución y mecanismos de promoción y mercadeo. Igualmente, este tipo de organización permite la transferencia de soluciones adaptadas de una región a otra.

En lo relativo a las desventajas de las estructuras multinacionales, un estudio realizado por el Conference Board anotaba lo siguiente: "los programas de investigación y desarrollo son difíciles de coordinar; la planificación global de los productos encuentra dificultades, ya que no existe una clara preocupación por aplicar los nuevos productos desarrollados en el mercado doméstico a los mercados internacionales, y, cuando la hay, la introducción de los productos es demasiado lenta y el conocimiento local acerca de los mismos muy vago" (11)

Las estructuras globales por producto y las estructuras por regiones, constituyen soluciones, cuyos énfasis, en sí mismos, son contrapuestos, haciendo que las ventajas y desventajas de unas lo sean de las otras.

• Casas Matrices Organizadas por Funciones

Este tipo de estructura combina un conjunto de unidades staff con divisiones de producción y de mercadeo de alcance operativo. Estas divisiones operativas pueden atender separadamente la producción y el mercadeo doméstico, así como la producción y el mercadeo internacional.

Estas estructuras funcionales son adoptadas fundamentalmente por empresas de carácter extractivo en materia de recursos naturales, sea minerales o petróleo.

Particularmente, en el caso de las empresas multinacionales petroleras la adopción de estructuras multinacionales todavía es más extrema, ya que a las diferentes unidades encargadas de cada una de las fases del proceso productivo se le asignan responsabilidades sobre área geográfica diversas.

Las ventajas más significativas de este tipo de estructuras funcionales se relacionan con: alto grado de control funcional; habilidades gerenciales basadas fundamentalmente en el conocimiento técnico-funcional; equipos gerenciales de relativo poco número. Entre sus desventajas se constatan sustancialmente aquellas relacionadas con la dificultad para la coordinación entre dos o más funciones, así como para coordinar los aspectos relacionados con dos o más productos, debido a la separación entre producción y mercadeo desde un punto de vista exclusivamente funcional.

Refiriéndonos a este tipo de estructura global por funciones, Stanley M. Davis constata que: "la lección es la siguiente: no organice sobre la base de estructuras globales funcionales, a menos que su empresa actúe en el campo de los recursos naturales de carácter extractivo y, aún así, se encontrará con que estas estructuras son tan inestables que deberán tomar en cuenta factores de tipo geográfico y, en ciertos casos, las diferencias entre los productos". (12)

• Casas Matrices Organizadas con Criterio Mixto

A la luz de las ventajas y desventajas que ofrece cada una de las estructuras comentadas y tomando en cuenta que los énfasis organizacionales varían de acuerdo con las diferentes circunstancias estratégicas por las cuales atraviesan las empresas multinacionales, muchas de éstas adoptan estructuras mixtas en las cuales se combinan criterios funcionales con criterios por región o por producto, simultáneamente. Este tipo de estructuras de carácter mixto, ayuda a la empresa a aprovechar las ventajas y fortalezas de cada opción estructural y, a la vez, a integrar visiones diferentes en el seno de la casa matriz que le permiten minimizar las desventajas de un enfoque estructural único y limitado.

Las empresas adoptan este tipo de organizaciones, que algunos denominan matriciales, cuando concurren algunas de las siguientes circunstancias: (13)

• Sustancial diversificación en términos de productos y de áreas geográficas;

• Necesidad de responder simultáneamente a los requerimientos de los productos y de las áreas geográficas;

• Limitaciones en términos de los recursos a ser compartidos por dos o más unidades (producto, región o función);

• Problemas recurrentes derivados del énfasis en una sola dimensión organizacional (producto, región o función), con la consecuente pérdida o desaprovechamiento de oportunidades de negocios:

• Requerimientos de alcance múltiples (producto, región, función) son exigidos para poder efectuar una adecuada formulación de objetivos y de estrategias.

En todo caso es de señalar que la adopción de este tipo de estructura, usualmente se acompaña también con la implantación de sistemas mixtos de información y control, todo lo cual amerita de un claro entendimiento de las reglas de inter-relación entre las diferentes unidades de la casa matriz y las filiales en el extranjero.

• Casas Matrices Organizadas por Proyectos

Finalmente, aunque es poco frecuente, se pueden encontrar algunas casas matrices que concretan sus organizaciones sobre la base de proyectos. De esta forma, entre la filial extranjera y las unidades centrales (funcionales, por producto o regionales) se establece un pequeño grupo, cuya responsabilidad fundamental es la de gerenciar la operación internacional; a este pequeño grupo reportan las filiales extranjeras. La diferencia de este tipo de organización por proyectos con el basado en la división internacional, radica en el hecho de que el grupo de proyectos actúa junto con la filial extranjera en un esquema de consorcio o de cooperación y no necesariamente de jerarquía.

En conclusión, podemos señalar que el tipo de estructura y de interrelaciones entre la casa matriz y las filiales extranjeras depende, en buena medida, de estos factores:

• El nivel de participación en negocios internacionales y su relevancia en la estrategia global de la empresa.

• La experiencia en actividades multinacionales.

• Las características de productos y mercados.

• La capacidad para efectuar cambios organizacionales mayores.

• Las estrategias de largo plazo.

En las próximas páginas mostraremos el "organigrama tipo" de las diferentes estructuras analizadas.

Tipos de Organización Multinacional para las casa Matrices

• 1. División Internacional Pura

• 2. División Internacional Mixta

2. A. Por Área

2 .B. Por Producto

3. Por Productos

• 4.  Por Área Geográfica

• 5. Por Funciones

5. A Generales

5. B Petroleras

6. Mixtas

• 7. Por Proyectos

b) La Organización de las Regiones

Ha sido fundamentalmente Michael Brooke, quien ha seguido de cerca la organización de las regiones geográficas. De acuerdo con este autor, las regiones pueden organizarse de acuerdo con diferentes criterios.

• Una filial nacional es responsable por los resultados de una determinada región.

• Una filial extranjera es responsable por los resultados de su propia región o de otras regiones.

• Un centro regional asume funciones exclusivamente de staff en relación con las filiales localizadas en su región.

• Un centro regional actúa de acuerdo con la situación de cada filial en su respectiva región, asumiendo funciones de asesoría para aquellas filiales que no presentan problemas o ejerciendo funciones de línea para aquellas que sí los presentan. (14)

En todo caso, la existencia y las funciones de los centros regionales presentan agudos problemas de equilibrio de autoridad, tanto en relación con las filiales que dependen del centro regional como con la casa matriz del grupo multinacional. De lo que se trata entonces es de concretar un modus operandi que le permita al centro regional añadir valor en sus relaciones con las filiales y con el centro corporativo.

En relación con el valor que añaden los centros regionales, Brooke señala lo siguiente: "a pesar de las críticas, los centros regionales proveen experticia y coordinaciones que conducen a una mayor competitividad de las filiales nacionales. Igualmente proveen otro tipo de funciones: la habilidad para negociar con organizaciones supranacionales como ocurre en el caso de la Comunidad Europea; la habilidad para desarrollar programas de mercadeo específicos para consumidores organizados regionalmente; el apoyo que brindan dentro del proceso de planificación, recolectando y analizando la información requerida por los planificadores en la casa matriz. También, el centro regional puede ser un instrumento de adiestramiento y desarrollo". Brooke concluye señalando que "muchas compañías afirman que su crecimiento sólo ha sido posible por el desarrollo del centro regional". (9)

C. La Organización de las Filiales

Finalmente, en lo concerniente a la organización de las filiales, las constataciones de los investigadores no difieren sustancialmente de los hallazgos que se evidencian a nivel nacional, es decir, que las filiales muchas veces se organizan con un criterio de "espejo" de la organización de la casa matriz, o, por el contrario, en otras oportunidades, la organización de las filiales se realiza tomando en cuenta fundamentalmente los criterios de la casa matriz, los cuales se sustentan igualmente en la necesidad de integrar mejor los puntos de vista de las diferentes unidades organizativas de nivel central con los de las filiales.

Mucho más importante que los criterios de estructuración que puedan desarrollar las filiales, es la existencia de un conjunto de reglas de juego claras entre las filiales y la casa matriz o entre aquellas y el centro regional, y, entre éste y la casa matriz, que posibilite una efectiva integración entre los diferentes niveles de análisis y juicios requeridos para desarrollar y ejecutar una estrategia de alcance global.

CITAS

(1) Vernon, op cit., p. 150 y sig.

(2) Arnoldo Hax y Nicolas Majluf, Organizational Design. A survey and an Approach, in Operations Research Journal, Vol. 2, N 3, p. 417 y sig.

(3) Idem, p. 421

(4) Idem, p. 426

(5) Vernon, op cit., p. 154

(6) Idem, p. 162.

(7) Ibidem.

(8) Phatak, op cit., p. 12 y sig.

(9) Idem, p. 84 y 85

(10) Business International, Organizing the World Wide Corporation, Report 69.4, New York, p. 9 y sig.

(11) Michael G. Duerr and John M. Roach, Organization and Control of International Operations, The Conference Board, New York, p. 5.

(12) Stanley Davis in Managing and Organizing Multinational Corporations, New York, 1979, p. 202.

(13) Phatak, op cit., p. 100.

(14) Brooke, op cit., p. 181 y 182

(15) Ídem, p. 182

3. CONTROL

Otro de los aspectos significativos de la gestión multinacional se refiere al control ejercido por la casa matriz sobre el conjunto de sus filiales. En este capítulo vamos a referirnos a las modalidades y a los mecanismos de control global.

A. Las Modalidades de Control Global

Brooke y Remmers, en su conocida investigación que dio origen a la obra "La Estrategia de la Empresa Multinacional "(1), distinguen entre los llamados sistemas de control abiertos y cerrados. Estos últimos se caracterizan, a diferencia de los primeros, debido a que las decisiones importantes referidas a la filial son tomadas por la casa matriz del grupo.

Con el fin de determinar, en cada caso, el carácter abierto o cerrado del sistema de control de un grupo multinacional determinado, los autores citados expresan que es posible precisar el carácter o la tendencia del control respondiendo a preguntas como las siguientes: ¿Dónde se toman las decisiones importantes?; ¿Cómo conocen los gerentes de las filiales los límites de su poder discrecional?; ¿Cuál es el grado de supervisión ejercido y por quién?; la respuesta a estas preguntas ayudará a determinar el tipo de control existente. En términos generales, los autores señalan que las empresas que actúan en el área de los recursos naturales y de la manufactura tienden a generar relaciones de carácter cerrado. Las de tipo comercial y financiero se caracterizan por un tipo de control más abierto.

En todo caso, Brooke y Remmers indican que en teoría existe una especie de "filial normal", hacia la que las empresas globales parecen evolucionar, cualquiera sea su origen, y que los sistemas de control son el resultado de un conjunto de presiones que se dan entre los diferentes elementos que participan en la actividad de la filial. En el cuadro de la página siguiente se muestran estas presiones, las cuales fueron profundizadas por Brooke en su obra "Gerencia Internacional".

Brooke y Remmers sostienen que la combinación de estos elementos de presión puede abrir o cerrar los sistemas. Sin embargo, estos autores expresan que resulta difícil detectar la existencia de empresas de tipo cerrado, en las cuales todas las decisiones sean tomadas por la casa matriz y las filiales no dispongan sino de una simple autonomía administrativa para ejecutar sus operaciones normales. Tampoco es frecuente encontrar sistemas totalmente abiertos, en los cuales el poder de decisión esté repartido entre las filiales y donde la casa matriz cuente muy poco en las decisiones del grupo multinacional. Lo normal, comentan Brooke y Remmers, es la existencia de sistemas mixtos, en los cuales las filiales disponen de capacidad de decisión para planificar sus estrategias locales, mientras que las decisiones que afectan al grupo en su conjunto son tomadas por la casa matriz.

Por su parte, Arvind V. Phatak distingue entre modalidades de control directo e indirecto (2), indicando que el costo directo es ejercido por la casa matriz a través de: la realización de reuniones frecuentes con los gerentes de las filiales, las visitas periódicas a las filiales por parte de ejecutivos de la casa matriz y, la modalidad más importante en nuestro criterio, mediante la asignación de ejecutivos de la casa matriz en puestos claves de la filial. El control indirecto se asocia con la presentación de diversos tipos de informes presupuestarios, financieros, de cumplimiento de objetivos que deben presentar las filiales durante el transcurso del año fiscal.

Presiones para Sistemas Abiertos o Cerrados

Fuente: Michael Z. Brooke, op cit., 0. 184 y 185

Desde una perspectiva totalmente diferente, Charles Leben parte del concepto de "centro de beneficios" con el fin de precisar como se manifiesta el control multinacional por parte de las casas matrices sobre sus filiales.

En primer lugar, Leben precisa lo que debe entenderse por centro de beneficio, indicando que éste puede ser definido como: el conjunto semiautónomo de medios y de funciones, escogidos de tal manera que la realización de beneficios sea a la vez el criterio principal retenido para evaluar los resultados del centro y la norma esencial a la cual se refieren los directores del mismo para tomar las decisiones importantes. (3)

En segundo lugar, Leben expresa que, en principio, no hay una diferencia sustancial en el control que se ejerce sobre los centros de beneficios pertenecientes a las sociedades multidivisionales y aquel que se ejerce sobre los de las sociedades multinacionales. En coherencia con esta afirmación, el autor comenta que el principio fundamental es que el "centro de beneficio" (filial, pero también departamento o división de una sociedad), dentro de ciertos campos de actividad definidos de antemano, debe ser autosuficiente y que su director general dispone de la autoridad y de las responsabilidades que le permitan cumplir con su misión. (4)

De esta forma, de acuerdo con Leben, no cabe duda de que a partir de los objetivos fijados por la dirección central del grupo multinacional, la filial propone sus propios objetivos, así como los planes y programas locales requeridos para realizarlos.

B. Los Mecanismos de Control Global

El control que ejerce una casa matriz sobre sus filiales en el extranjero es bastante complejo debido a un conjunto de factores entre los cuales destacan: la distancia geográfica; los hábitos locales de comunicación; las barreras de lenguaje; los contenidos culturales. De allí que el establecimiento de un claro proceso de control, con la definición de los mecanismos que lo componen, sea de vital importancia para que la casa matriz pueda evaluar, en su conjunto, la actividad de sus filiales y, en particular, el desempeño de cada una de ellas.

Los mecanismos que integran el proceso de control multinacional son los siguientes (5):

a) La definición de metas concretas y precisas a ser alcanzadas por cada filial

Ningún sistema de control puede ser efectivo, si no se traducen los objetivos globales a ser alcanzados por el grupo en metas claras y concretas que deben ser cumplidas por cada una de las filiales, tanto nacionales como extranjeras. Evidentemente, que estas metas deben establecerse en aquellas dimensiones funcionales donde sea factible la concreción y la cuantificación de la actividad de la filial y, especialmente, en materia de producción, ventas, compras de materiales y equipos, inventarios, beneficios esperados, número de personal, inversiones y gastos en general.

b) El establecimiento de instrumentos para medir el desempeño

La casa matriz requiere igualmente que, a nivel del grupo, se establezcan un conjunto de instrumentos que permitan evaluar el desempeño de cada filial. Evidentemente que las técnicas varían de empresa a empresa, tomando en consideración el alcance y la naturaleza de las actividades internacionales. En todo caso, los mecanismos más utilizados son los presupuestos y los controles presupuestarios, los informes financieros y contables, y las auditorias financieras, técnicas o administrativas realizadas por la casa matriz.

c) La comparación de los resultados obtenidos con los planificados

Por supuesto que la comparación de los resultados concretos obtenidos por cada filial con los previstos en los planes de la empresa, constituye un paso inevitable de todo proceso de control multinacional. La explicación acerca de las desviaciones o brechas encontradas provee una valiosa información, tanto para la filial como para la propia casa matriz.

d) La corrección de las desviaciones

Evidentemente que el gran objetivo de todo proceso de control radica en la corrección de las desviaciones encontradas, luego de haber efectuado la comparación entre lo ejecutado y lo planificado. En la corrección de estas desviaciones se pondrán en práctica dos tipos de acciones. En primer lugar, las gerenciales, propiamente dichas, que le permitirán a la filial corregir las desviaciones funcionales encontradas en materia de producción, ventas, personal, finanzas, etc., o bien realizar una mejor evaluación del entorno local, si fueron estas las causas de las desviaciones. En segundo lugar, las de premio y castigo que le permitirán a la casa matriz compensar o punir la acción de los responsables de la gerencia de cada filial.

CITAS

(1) Brooke y Remmers, op. cit. p. 104

(2) Phatak, op cit. p. 150 y sig.

(3) Charles Leben en L'Entreprise Multinationale Face au Droit , op cit., p. 131.

(4) Idem, p. 132

(5) Phatak y Brooke, op cit.

4. INVERSION

Recordemos que el hecho fundamental y decisivo que, en nuestro criterio, distingue a una empresa global de otro tipo de empresas que actúa en el ámbito internacional es el de la inversión directa, es decir, cuando una empresa localiza en otro país una filial o una subsidiaria con el fin de realizar actividades localmente, con un grado de control sobre la gerencia de la filial o de la subsidiaria, derivado de la propiedad total o mayoritaria de las acciones de la empresa local por parte de la casa matriz que realiza la inversión.

Vinculados con este aspecto de la inversión directa global surgen dos preguntas que, en nuestro criterio, son importantes de analizar: ¿Cuáles son las motivaciones gerenciales de una empresa para invertir directamente en otro país? y, ¿Cuál es la mejor manera de participar en la propiedad de la filial?

A. Razones para la Inversión Directa

Desde el punto de vista económico, un conjunto de autores se ha dedicado a investigar, desde la perspectiva de la economía política de la inversión extranjera directa, las razones por las cuales una empresa, y en especial las americanas, invierten directamente en otros países. Estos autores subrayan motivaciones y enfoques diversos para explicar los movimientos de inversión directa. Entre estos enfoques destacan: los clásicos que enfatizan la diferencia de tasa de retorno entre los países; los que señalan razones vinculadas con el ciclo de vida del producto; los que enfatizan la "internalización" de fuentes de materias primas o mercados; los que, como Hymer, aportaron a las ciencias gerenciales la noción de ventajas comparativas, los que se apoyan en el comportamiento de los oligopolios, así como un conjunto de enfoques denominados eclécticos que ponen el acento tanto en aspectos comerciales como no comerciales (propiedad, tecnología, etc.)

Nosotros queremos más bien poner el énfasis en cuestiones más vinculadas con aspectos gerenciales y, no necesariamente estrictamente económicas, para explicar las diferentes motivaciones que impulsan a una empresa a invertir en el extranjero. (1

a) Un producto o idea vendible

Una motivación fundamental de las empresas multinacionales para invertir de manera directa en otros países, se asienta en el convencimiento de que el producto o el servicio que ellos ofrecen, en su propio mercado nacional, puede ser lo suficientemente atractivo para otros países, y que el nivel de conocimiento y experiencia que la empresa posee le permite localizar una filial en un país extranjero.

b) La prolongación del ciclo de vida de un producto determinado

Cuando a nivel nacional las empresas constatan que uno o más de sus productos han entrado en la fase de declinación, realizan inversiones directas con el fin de reiniciar el ciclo de vida de ese producto en otros mercados distintos al país de origen de la casa matriz, aprovechándose del diferente nivel de desarrollo entre el país de la casa matriz y el de la filial, lo cual puede permitirle a la empresa seguir utilizando tecnologías o productos que ya están obsoletos en su país de origen.

c) La saturación de mercados

Igualmente, la saturación del mercado de la casa matriz puede ser una motivación fundamental para producir localmente en otro país, sobre todo si se toman en cuenta los esfuerzos que debe realizar la empresa para aumentar su participación en el mercado nacional.

d) Respuesta a mercados potenciales

Evidentemente que las oportunidades que ofrecen otros mercados y la conveniencia de atenderlos localmente antes de que otro competidor lo haga, constituye una de las motivaciones básicas de la multinacionalización empresarial.

e) Extensión de las fuentes de suministro

Como lo hemos indicado para muchas empresas, sobre todo para las de naturaleza extractiva o que actúan en el sector primario de la economía, es conveniente invertir directamente con la finalidad de controlar sus fuentes de suministro y aprovisionamiento.

f) Extensión de las fuentes de capital, mano de obra y tecnología

La búsqueda de nuevas y más económicas fuentes de capital, mano de obra y tecnología es otro de los factores que, además de los productivos y comerciales, propician la inversión directa multinacional.

g) Los beneficios derivados de actuar en economías diferentes

Evidentemente que, desde el punto de vista de la búsqueda de economías de escala y de la reducción de los riesgos en materia de producción y mercadeo, las empresas globales se ven impulsadas a operar en diferentes economías, mediante la realización de inversiones directas multinacionales.

En el cuadro que se ofrece a continuación encontraremos una síntesis de las razones expuestas por 120 empresas para localizar una filial manufacturera en un país extranjero.

Razones para el Establecimiento de una Filial Manufacturera en el Extranjero

Fuente: Michael Z. Brooke, op cit., p. 101

A. Mencionado por todas las compañías

B. Mencionado por el 50% de las compañías

C. Mencionado por menos del 50% de las compañías

D. Mencionado una o dos veces

E. Mencionado en fuentes bibliográficas

Desde el punto de vista de las técnicas concretas utilizadas por las empresas multinacionales para evaluar más en detalle los diferentes aspectos de sus inversiones en el exterior, en un ya clásico estudio sobre estas técnicas, Robert Stoubaugh Jr. distingue las siguientes: el método go / no-go; el método de la prima por riesgos, el método de las estimaciones y el análisis de riesgos. (2)

B. Las Modalidades de Participación en la Propiedad del Capital de las Filiales

Como lo hemos señalado, la inversión directa multinacional supone la constitución de una nueva empresa o la adquisición de una preexistente en un país distinto al de la casa matriz. Ahora bien, la realidad muestra que las empresas multinacionales invierten directamente, sea participando totalmente en la propiedad del capital de la filial o compartiendo esa propiedad con otros accionistas. Examinaremos brevemente estas modalidades de participación en la propiedad del capital de la filial.

a) La propiedad exclusiva, es decir, cien por ciento del capital de la filial, constituye la modalidad de inversión preferida por muchas empresas multinacionales, sobre todo las americanas y europeas. De esta forma, éstas no invierten en aquellos países que prohíben que la propiedad total de una empresa local se encuentre en manos extranjeras. Igualmente, estas empresas prefieren liquidar su filial al momento de retirarse de un mercado determinado, antes que proceder a la venta de la filial a otros inversores.

Normalmente, las empresas multinacionales que favorecen esta modalidad de propiedad son aquellas que reúnen algunas de estas características:

• Poseen tecnologías de punta, siendo la inversión en investigación y desarrollo muy importante;

• Comercializan agresivamente productos de consumo final, constituyendo la publicidad una parte sustancial de los costos;

• Controlan fuentes de suministro de materias primas;

• Propician la aplicación de políticas y normas uniformes entre todas sus compañías. (3)

b) La propiedad exclusiva del capital de la filial, en aquellos países que la permiten y la participación compartida con socios locales, cuando la propiedad del cien por ciento del capital de la filial no es permitida.

c) La modalidad de participación en la propiedad del capital de la filial es analizada caso por caso, dependiendo del alcance y la naturaleza de la inversión y de los recursos efectivos con que cuenta la empresa para llevarla a cabo.

d) La constitución de empresas mixtas, donde el capital de la filial se comparte con inversores locales, constituye también una modalidad de participación en la propiedad de la filial preferida por algunas empresas multinacionales, sobre todo por las japonesas.

e) Las empresas multinacionales que favorecen la política de participar totalmente en la propiedad del capital de la filial, argumentan que ésta es la única manera de promover un seguro y efectivo control de la actividad de la empresa. Las empresas que prefieren invertir constituyendo empresas mixtas arguyen que esta modalidad de inversión presenta ventajas y desventajas que deben ser ponderadas por la casa matriz al momento de efectuar la inversión directa.

Entre las ventajas que presentan las empresas mixtas están las siguientes:

• Propician la expansión y el crecimiento en el exterior, desembolsando un capital limitado y compartiendo los riesgos financieros asociados con la inversión con otros accionistas locales;

• Permiten disfrutar del conocimiento que el socio local tiene sobre las particularidades del mercado y de las costumbres y usos nacionales. Igualmente, la asociación con inversores locales amortigua las presiones de corte nacionalista y minimiza los riesgos de nacionalización en los países menos desarrollados.

• Constituyen la única salida viable desde el punto de vista institucional y legal para localizarse en aquellos países, cuyo mercado es atractivo para la multinacional, pero donde existen restricciones para la participación total en el capital de la filial.

Sin embargo, al lado de estas innegables ventajas, también se suelen subrayar las desventajas que ofrecen las empresas mixtas, entre las cuales se mencionan las siguientes:

• Dificultades para un control más efectivo por parte de la casa matriz, debido a que las decisiones deben ser tomadas con el consentimiento de los asociados locales;

• Diferencia de habilidades y conocimientos gerenciales, entre las de la empresa multinacional y los que pueden ofrecer los inversores locales al negocio conjunto;

• Inevitables rígideces que pueden impactar la rentabilidad de la filial, cuando se requieren decisiones que pueden afectar a la filial local, aun cuando benefician la estrategia global de la multinacional; lo cual se traduce en diferencias de intereses entre la multinacional y los asociados locales para tomar decisiones en aspectos en los cuales la casa matriz estaría interesada en aprovechar las ventajas que le ofrece su carácter multinacional. Ejemplos de estas diferencias de criterios o de intereses se constatan en asuntos relacionados con: la reinversión de las utilidades de la filial para financiar expansiones en vez de repartirlas entre los accionistas; la búsqueda de economías de escala, productivas y comerciales entre la filial local y otras filiales de la multinacional ubicadas en otros países; la desconfianza para compartir información y procesos tecnológicos con el socio local; la fijación de precios para las transferencias de bienes y servicios entre la filial local y las otras filiales o con la casa matriz. (4)

Usualmente, las empresas multinacionales que prefieren asociarse con inversiones locales, procuran establecer arreglos de precios con dichos inversores acerca de este conjunto de asuntos con la finalidad de reducir las desventajas derivadas de la utilización de la modalidad de empresa mixta para efectuar sus inversiones directas en el extranjero.

CITAS

(1) Brooke, op cit., p 31 y sig.

(2) Robert Stobaugh Jr., How to Analyze Foreign Investment Climates, in Harvard Business Review, Sept. Oct. 1969, p. 100 y sig.

(3) Brooke, op cit., p. 103

(4) John Garland and Richard Farmer, International Dimensions of Business Policy and Strategy, PWS Kent Publishing Company, Boston, 1986, Brooke, op cit., Phatak, op cit.

5. FINANZAS

Los aspectos vinculados con las finanzas en una empresa multinacional tienen un carácter complejo y variado debido al hecho mismo de su actuación en países con características diferentes. De esta forma, las empresas multinacionales pueden hacer uso de variadas fuentes de fondos para financiar sus actividades; deben estar atentas a las políticas existentes en cada país en materia de remisión de fondos; deben, igualmente, prestar especial atención a los diferentes mercados monetarios y a los diversos esquemas fiscales nacionales con el fin de minimizar el impacto que los mismos puedan tener sobre el resultado financiero final de la filial, en particular, y del grupo multinacional, en su conjunto.

Teniendo en cuenta esta complejidad, vamos, en este capítulo, a analizar los aspectos más relevantes relacionados con la gestión de las finanzas en una empresa multinacional. (1)

A. Fuentes de Fondos y Estructura de Capital de las Filiales

a) Fuentes de Fondos:

En teoría, la empresa multinacional puede recurrir a fuentes de fondos de naturaleza diferente, en términos de su proveniencia, para financiar las actividades de sus filiales extranjeras. En este sentido, podemos diferenciar, atendiendo a dos tipos de criterio, las siguientes fuentes de financiamiento. (2)

• Fuentes locales vs. fuentes extranjeras, dependiendo de sí el financiamiento proviene o no del país de localización de la filial.

• Fuentes internas vs. fuentes externas, dependiendo de sí el financiamiento se realiza con fondos del propio grupo multinacional o con fondos de terceros.

A la luz de este tipo de fuentes podemos sugerir el siguiente esquema:

Fuentes de Financiamiento de la Filial Extranjera

Y una mayor desagregación de este esquema, nos daría uno más detallado del siguiente orden:

TIPOS DE FINANCIAMIENTO

b) Estructura de Capital

A la luz de todas las fuentes posibles de financiamiento que hemos señalado, la casa matriz de la empresa multinacional debe entonces escoger las fuentes que más le favorezcan y establecer la proporción de cada una de ellas, con la finalidad de concretar la estructura de capital de sus filiales extranjeras. La estructura óptima de capital es aquella que le permita al grupo multinacional incrementar las utilidades, sobre todo las disponibles para la casa matriz, reducir los riesgos y mantener la máxima flexibilidad en relación con planes futuros, entre otras consideraciones.

Teniendo en cuenta los planteamientos precedentes, analicemos brevemente las opciones y preferencias de las multinacionales en relación con las siguientes fuentes de financiamiento:

• Capital propio vs. capital ajeno

La decisión acerca de cuál es la relación óptima entre ambas fuentes está ligada a las características que las mismas reúnen. Recordemos que las deudas por créditos recibidos tienen la característica de ser obligaciones fijas que implican pagos de capital e intereses, independientemente de la buena o mala marcha del negocio, siendo sin embargo, el costo del endeudamiento, deducible del impuesto sobre la renta. No obstante, con los aportes de capital y su remuneración vía dividendos, ocurre lo contrario, ya que éstos están ligados a los resultados mismos del negocio y no son, en consecuencia, deducibles impositivamente.

Por otra parte, no cabe duda que existen razones de mucho peso que hacen que las empresas multinacionales se inclinen hacia un mayor uso del capital ajeno. Entre éstas tenemos:

• Mayor libertad de movimientos de fondos cuando existe algún tipo de restricción cambiaria.

• Mayor presión sobre los gerentes locales, quienes deben manejar los negocios de manera eficiente a fin de poder pagar las deudas.

• Mayor flexibilidad en la decisión: ya que si en algún momento se decide efectuar un mayor aporte de capital, es más fácil convertir un préstamo en un aporte patrimonial, puesto que, en muchos países, la repatriación de capital está sujeta a limitaciones.

• Existe también la posibilidad de reducir el impacto de los impuestos debido a que:

- El interés pagado por una filial es generalmente deducido por la matriz;

- El repago de un préstamo no es por lo general gravado en el país de residencia de la casa matriz, mientras la repatriación del capital sí puede ser gravada.

• Existe igualmente la posibilidad de reducir los riesgos cambiarios, cuando el endeudamiento externo se efectúa localmente, sin tener que recurrir a fuentes externas de tipo internacional.

Además de este tipo de consideraciones, las casas matrices para tomar una decisión final acerca de la conveniencia de recurrir al capital extranjero en lugar del propio para financiar las actividades de sus filiales extranjeras, tienen en cuenta también un conjunto de variables entre las cuales se cuentan las siguientes: el impacto del financiamiento externo sobre los balances consolidados del grupo; la situación de estabilidad o inestabilidad de los mercados financieros locales; la situación de liquidez de la filial; las expectativas existentes en el país receptor acerca de las entradas de capital por efecto de la instalación o expansión de las actividades de la filial.

Finalmente, nos parece conveniente realizar un comentario acerca del desarrollo de los llamados euromercados, que otros prefieren denominar mercados externos, debido a que los mismos son externos a los mercados financieros nacionales y escapan al control de dichos gobiernos, o bien, mercados paralelos, en virtud de que desempeñan funciones paralelas a las de los mercados financieros nacionales.

Estos euromercados funcionan sobre la base de divisas colocadas en bancos europeos, usualmente en dólares de los Estados Unidos de América (de allí también la denominación de eurodólares) que pueden ser utilizados por inversores internacionales para financiar sus actividades o para colocar sus excedentes de liquidez.

De acuerdo con Folks y Aggarwal estos euromercados, mercados externos o paralelos, según la preferencia por uno u otro término, presentan las siguientes características:

• Los suplidores de fondos son usualmente no residentes del país donde se realiza la transacción financiera;

• Los prestatarios de fondos son también no residentes;

• La moneda en la cual se realiza la operación no es normalmente la moneda nacional del país donde se realiza la transacción financiera;

• Las instituciones financieras encargadas de las operaciones son usualmente subsidiarias de los grandes bancos o sociedades financieras multinacionales (3).

Normalmente, las empresas multinacionales hacen uso de estos mercados, siendo en buena medida responsables de su contribución y crecimiento.

• La Matriz como Aportante de Capital o como Prestataria:

La satisfacción por parte de la casa matriz de las necesidades de fondos de una filial, puede asumir una doble vertiente: el aporte de capital o la deuda intracompañía, lo cual hace que la matriz se convierta en aportante de capital o en prestataria.

En términos generales, la opción que toman las empresas multinacionales está estrechamente relacionada con las políticas bancarias y de inversión extranjera imperantes sobre todo en el país receptor. En muchos países, se han establecido severas limitaciones a las deudas intracompañía, sean éstas comerciales o financieras, y en otros, se exigen aportes mínimos de capital por parte de la casa matriz al momento de instalar una filial. De allí que, una vez más, si se decide usar a la casa matriz como fuente de fondos de la filial, la empresa multinacional deba ponderar globalmente cuál es la modalidad más conveniente: el aporte de capital o las deudas intracompañías.

• Financiamiento local o extranjero

De las investigaciones realizadas sobre este aspecto, se ha evidenciado que en las empresas multinacionales, la mayor proporción del financiamiento proviene de la economía donde se localizan las filiales. En estas investigaciones (4) se ha constatado que:

• La principal fuente de fondos de las filiales corresponde al auto-financiamiento.

• Muchas empresas limitan las nuevas inversiones de las filiales al monto de los fondos auto-generados más los préstamos locales.

• Existe una serie de factores, tan importantes como las tasas de interés, que determinan el uso del crédito local, tal como la inestabilidad de los tipos de cambio o los controles de cambio.

• Las regulaciones internas de los países receptores obligan a las empresas matrices a aportar un mayor volumen de capital.

• Como se ha indicado la utilización de préstamos financieros intrafirma se ve a veces limitada por regulaciones de los países receptores.

• Autofinanciamiento por parte de la filial

De las constataciones obtenidas en las investigaciones realizadas, se evidenció que la principal fuente de fondos proviene del autofinanciamiento por parte de la filial.

En este sentido, conviene recordar que el autofinanciamiento guarda estrecha relación con las utilidades retenidas y con las reservas por depreciación. De allí que un mayor o menor autofinanciamiento se vincule con las políticas adoptadas por la casa matriz en relación con las utilidades o con las reservas.

Usualmente, las casas matrices adoptan políticas en materia de remisión de utilidades que afectan, en mayor o menor medida, el autofinanciamiento por parte de la filial. Algunas optan incluso por la remisión inmediata de las utilidades con el fin de tener dinero fresco disponible y minimizar los riesgos futuros. Igualmente, las políticas de dividendos afectan también el autofinanciamiento, sobre todo las adoptadas por algunas empresas con el fin de otorgar dividendos fijos a sus accionistas, independientemente del desempeño de las filiales. Lo mismo ocurre con la manipulación de los precios de transferencia, mediante la cual se puede afectar, con fines fiscales, el monto de utilidades generado por las filiales.

En todo caso, la decisión acerca del monto de las utilidades que una filial puede retener está sujeta a la influencia de un conjunto de factores, entre los cuales tenemos:

• Los efectos impositivos sobre los distintos tipos de pagos y transferencias;

• La propensión o aversión que la matriz tenga al riesgo cambiario en los países donde se localizan las filiales,

• Las necesidades de fondos en las filiales;

• Las necesidades impuestas por los distintos países en relación con los movimientos de fondos;

• La presencia de accionistas locales en el capital de la filial;

• Crédito a Corto o Largo Plazo:

Finalmente, como ocurre en toda empresa, la utilización del crédito a corto, mediano y largo plazo se relaciona, por un lado, con las condiciones operativas propias de la firma, y, por el otro, con los costos financieros envueltos en cada una de estas operaciones.

Michael Brooke en una nueva investigación realizada acerca de la estructura de capital preferida por la casa matriz para financiar las actividades de sus filiales en el extranjero, constató nuevamente lo que ya había señalado en su trabajo con Remmers. En este sentido, la estructura de capital de una filial, cuya propiedad está en su totalidad en manos de la casa matriz, sería del siguiente orden: (5)

Estructura de Capital de una Filial Extranjera

Fuente: Michael Z. Brooke, op cit., p. 133

B. Los Mecanismos para la Remisión de Fondos

Tal y como lo señalamos en el apartado precedente, uno de los aspectos a los que las empresas multinacionales le prestan mayor atención, es el relacionado con la movilidad de fondos entre las filiales y la casa matriz, el cual es particularmente considerado, no sólo al momento de seleccionar las fuentes de fondos y la estructura óptima de capital de la filial, sino también para diseñar otros elementos de la política financiera del grupo multinacional. De allí que nos parezca fundamental efectuar un análisis de los diversos mecanismos utilizados por la empresa multinacional para posibilitar la remisión de fondos entre las filiales y la casa matriz, poniéndole un especial énfasis a la denominada manipulación de los precios de transferencia.

a) El Pago de Dividendos

Este es por supuesto el mecanismo fundamental que, en teoría, utilizan las casas matrices para remitir fondos generados por sus filiales. Sin embargo, con mayor frecuencia, los gobiernos locales imponen severas restricciones, tanto acerca del monto como del momento en que los dividendos obtenidos pueden ser remitidos por las filiales a sus respectivas casas matrices. Igualmente, la carga impositiva afecta también el monto de los dividendos que pueden ser remitidos.

b) El Pago de Royalties por uso de patentes o de información técnica

En virtud de las restricciones que las casas matrices encuentran para repatriar los dividendos producidos por sus filiales de ultramar, se ha hecho cada vez más frecuente la remisión de fondos por concepto de utilización de patentes o de información técnica reservada. En estos casos, las limitaciones impuestas por los gobiernos locales son menos severas, aun cuando las filiales deben cumplir con algunas formalidades y requisitos antes de proceder a efectuarle los pagos a la casa matriz por estos conceptos.

c) Pago por Servicios Gerenciales

Aunque de menor cuantía e importancia, las casas matrices utilizan este concepto, en virtud de las menores restricciones existentes y de la prontitud para efectuar los pagos, para remitir fondos de sus filiales.

d) La Manipulación de los Precios de Transferencia

Un mecanismo resaltante de la remisión de fondos de las filiales hacia la casa matriz lo constituye la manipulación de los precios de transferencia de los bienes y servicios intercambiados por una filial con otras filiales o con la propia casa matriz.

En efecto, de ciertos trabajos de investigación que han sido efectuados sobre el problema, se desprende que, a pesar de que las empresas multinacionales no intercambian sus productos en el interior de sus estructuras sino en ciertas industrias tales como la automotriz o la química, más de un cuarto del valor total del comercio internacional de mercancías es imputable a los intercambios efectuados en el interior de grupos de sociedades, propiciando la posibilidad de manipular los precios. (6).

Tal y como se constata, un cuarto del total del comercio internacional es atribuible a los intercambios realizados en el interior del propio grupo multinacional y existe, por tanto, la posibilidad de manipular los precios de transferencia, es decir, que los precios fijados por las filiales y la casa matriz para intercambiar su producción, pueden ser diferentes de los precios de mercado.

La empresa multinacional se ha beneficiado frecuentemente de esta manipulación de los precios de transferencia. Por una parte, ella le ha permitido evitar el pago de impuestos en un país determinado. (7)

Por otra parte, en el caso de los países que limitan el repatriamiento de utilidades, la empresa multinacional utiliza el mecanismo de la manipulación de los precios de transferencia para escapar a estas limitaciones. (8)

De la misma manera, se ha reconocido también que las empresas multinacionales manipulan los precios de transferencia para obtener otro tipo de beneficios distintos a la reducción de la carga impositiva. En efecto, la manipulación permite a las empresas limitar los efectos nocivos de ciertas regulaciones económicas nacionales y reducir los riesgos políticos. (9)

Igualmente, las técnicas de manipulación de los precios de transferencia pueden ser utilizadas para burlar ciertas legislaciones como la aduanera, por ejemplo, ya que las empresas multinacionales pueden obviar los efectos de tarifas aduaneras ad valorem demasiado elevadas, reduciendo los precios de transferencia.

De esta forma, las empresas multinacionales utilizan la flexibilidad de su organización comercial para generar ventajas financieras y propiciar mecanismos ágiles y flexibles de remisión de fondos desde las filiales hacia la casa matriz sea directa o indirectamente, o mediante la utilización de otra filial del grupo multinacional.

e) La Manipulación de los Plazos para efectuar los Pagos entre las Filiales y la Casa Matriz

Finalmente, las empresas multinacionales tienen también la posibilidad de manipular las fechas, sea adelantándolas o atrasándolas, en que las filiales deben efectuar sus pagos por diferentes conceptos a la casa matriz, con la finalidad de asegurarse una conveniente remisión de fondos de acuerdo con las circunstancias económicas, fiscales o monetarias imperantes en un momento dado en el país de localización de la filial.

C. La Contabilidad Multinacional

Otro de los aspectos estrechamente vinculados con la gestión financiera multinacional, lo constituye la dimensión contable del conjunto de operaciones que realizan las filiales nacionales y extranjeras dentro de la perspectiva global fijada por la casa matriz.

Como ocurre con todos los aspectos de la gestión multinacional, la función contable se hace compleja debido a que la forma de presentar los balances está asociada con prácticas y costumbres locales de profundo arraigo, lo cual obliga a los responsables de la contabilidad a nivel de las casas matrices a ser capaces de leer y traducir los "lenguajes contables" nacionales al de las casas matrices o de diseñar un sistema de contabilidad común para el conjunto del grupo multinacional.

El conocimiento y comprensión de los diversos esquemas de contabilidad practicados en los diferentes países, constituye entonces un elemento fundamental de la gestión financiera multinacional. En este sentido, conviene recordar que Choi y Mueller efectuaron un estudio comparativo sobre los diferentes tipos de contabilidad utilizados en los países desarrollados y constataron la existencia de cuatro estilos de contabilidad diferentes:

• El macroeconómico, en el cual la empresa es vista como una unidad de la economía nacional y la contabilidad de cada empresa es concebida como un elemento de apoyo para la actividad de planificación nacional. Este tipo de contabilidad es muy usada en Suecia.

• El microeconómico, en el cual la empresa enfatiza la sobre vivencia y el mantenimiento, en términos reales, de la inversión efectuada; muy utilizado en Holanda.

• El concebido como una disciplina independiente que tiene la función de proveer una evaluación del progreso de la compañía. Este tipo de información contable es propio de los Estados Unidos, Inglaterra y Canadá.

• El uniforme, en el cual se aplican un conjunto de reglas comunes y preestablecidas, como ocurre en Francia y Alemania. (10)

Además de estas diferencias conceptuales relacionadas con la finalidad y utilidad de la información contable, las legislaciones mercantiles y de capitales de los diferentes países exigen mayor o menor nivel de detalle, según el caso.

A la luz de estas diferencias, muchas casas matrices prefieren diseñar un sistema único de información y registro contable, cuya implantación sólo es posible cuando se trata de filiales de propiedad exclusiva.

D. El Control Financiero

Otra de las dimensiones importantes de la actividad financiera multinacional lo constituye el establecimiento de un sistema uniforme de control, cuyo alcance en términos de la información solicitada y la frecuencia de la misma, puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de actividad y la cultura del grupo multinacional. En muchos casos, le corresponde al área financiera recibir o consolidar la información proveniente de las filiales en funciones que, además de la financiera, son relevantes para el grupo, como acontece con la producción, las ventas o el personal. La frecuencia promedio con que se produce esta información por parte de las filiales, es de carácter mensual, aunque, nuevamente, tiene mucho que ver con la naturaleza de la empresa o con las circunstancias por las que atraviesa un determinado negocio o una filial específica.

En todo caso, las investigaciones efectuadas sobre la importancia y la utilidad de un sistema de control uniforme, señalan que el mismo contribuye con objetivos y propósitos variados tales como:

• Establecimiento de medidas de desempeño o de actuación de la filial;

• Señalamiento de áreas de interés, desde la perspectiva de la casa matriz, a ser tenidas en cuenta por los responsables de las filiales;

• Establecimiento de ítems de información relevante para la planificación, las finanzas y la contabilidad;

• Señalamiento de criterios para ser utilizados en la evaluación del desempeño y en la estimación de potencial de los gerentes de las filiales;

• Indicación de posibles áreas de conflicto, así como de fortalezas y debilidades de cada filial;

• Establecimiento de un proceso consensual y colectivo que, bien aprovechado, propicia un entrenamiento continuo de los gerentes envueltos en el mismo.

E. El Conocimiento y Manejo de los Sistemas Monetarios y Fiscales

Desde otro punto de vista, la función financiera en la casa matriz del grupo multinacional desempeña un papel de primer orden en el conocimiento y manejo, tanto de los asuntos vinculados con los diferentes mercados cambiarios como de los relacionados con los diversos sistemas fiscales, donde actúan sus filiales.

a) En lo relativo al conocimiento y manejo de los mercados cambiarios y de los sistemas monetarios, las actuales circunstancias de incertidumbre económica, la profundización de los acuerdos regionales de integración, los vaivenes del ciclo económico que afectan a determinados países, la apertura económica de los países del Este de Europa, en fin, un conjunto de complejos y disímiles asuntos afectan el comportamiento de las monedas nacionales y de los mercados cambiarios, que debe ser muy tomado en cuenta por los responsables de la función financiera, tanto a nivel de la casa matriz como de la filial, al momento de analizar y recomendar una decisión en su área de competencia. Folks y Aggarwal sugieren que, con la finalidad de reducir los riesgos envueltos en la toma de decisiones relativas a las dimensiones cambiarias y monetarias, es conveniente que las empresas cuenten con un sistema que les permita cubrir los siguientes aspectos:

• Pronóstico de la evolución de las tasas de cambio durante el período de ejecución de los planes de la empresa;

• Cálculo del nivel de riesgo de la empresa en relación con cada moneda durante el período del plan;

• Inclusión de costos por eventuales pérdidas cambiarias en el cálculo general de costos de la filial respectiva;

Determinación de las unidades organizativas que tienen la responsabilidad por el desarrollo y la implantación de las políticas, estrategias y tácticas necesarias para reducir el riesgo de la empresa durante la ejecución de los planes. (11)

b) En lo concerniente a los aspectos relacionados con la fiscalidad de los diferentes países donde actúa la multinacional, los problemas que deben enfrentar las diferentes unidades de finanzas envueltas en las decisiones, son aún más complejos y variados. En este sentido, destaca la atención, conocimiento y manejo de los siguientes tipos de materias:

• El conocimiento detallado de los diferentes tipos de impuestos existentes en los países donde actúa la global, lo cual hace que la casa matriz deba estudiar en profundidad aspectos más concretos relacionados con: impuestos directos sobre las utilidades o dividendos; impuestos indirectos existentes y, en especial, el del valor añadido; los impuestos específicos para cada tipo de movimientos de fondos entre la filial y la casa matriz, además del que se aplica a los dividendos, es decir, impuestos a los royalties por uso de tecnología, a los pagos por servicios técnicos o gerenciales, entre otros; impuestos misceláneos sobre otros tipos de rubros; tasas aduaneras; impuestos locales y cualquier otro tipo de mecanismo impositivo que pueda afectar la rentabilidad de las inversiones de la empresa.

• La reducción del impacto fiscal que, como lo hemos visto, muchas veces es obtenida mediante la manipulación de los precios de transferencia entre los productos y servicios intercambiados dentro del grupo multinacional.

O bien, mediante la constitución de empresas de papel (Tax Haven Companies) en países donde los impuestos son notoriamente bajos o inexistentes, es decir, en los llamados paraísos fiscales (Bahamas, Luxemburgo, Panamá, etc.)

En todo caso, es conveniente tener en cuenta que, en virtud del frecuente uso de este tipo de mecanismos (manipulación de precios de transferencia o utilización de empresas en paraísos fiscales), los gobiernos de los países huéspedes de las filiales y los de origen de la casa matriz están cada vez más al tanto de este tipo de operaciones evasivas y han tomado decisiones que neutralizan las ventajas buscadas por la multinacional.

• El manejo de la doble tributación constituye también un aspecto de la preocupación e interés de los responsables de la función financiera en la casa matriz. Recordemos que la doble tributación se produce cuando los ingresos, sea de la filial o de cierto personal de la misma, son pechados tanto por el gobierno del país de la filial como por el de la casa matriz, produciéndose, en consecuencia, un doble efecto impositivo.

A pesar de que los países han diseñado mecanismos concretos (desgravación unilateral o suscripción de acuerdos bilaterales) para evitar la doble tributación, siempre surgen situaciones de hecho no del todo claras o circunstancias concretas en las cuales un país no renuncia a sus potestades fiscales, que ameritan de intervención de las unidades de finanzas de las empresas multinacionales, y, en especial, de la casa matriz.

• Las exenciones y exoneraciones fiscales otorgadas por los países huéspedes constituyen, sin ninguna duda, otro de los aspectos básicos del conocimiento de los asuntos fiscales que demandan la atención de la casa matriz, sobre todo, cuando sus inversiones van a ser efectuadas en países en desarrollo que, como un mecanismo de estímulo, conceden condiciones fiscales y aduaneras especiales a las inversiones extranjeras directas. (12)

Además de los aspectos anotados, las unidades encargadas de las finanzas en una empresa multinacional deben también manejar los aspectos referidos a la evaluación financiera de los proyectos y a los seguros requeridos para proteger las diferentes actividades en el exterior, todo lo cual hace de la función financiera multinacional una de las más relevantes, objeto del mayor nivel de centralización a nivel de la casa matriz.

CITAS

(1) William R. Folks Jr. and Raj Aggarwal, International Dimensions of Financial Management, PWS-Kent Publishing Company, Boston, 1968, Brooke, op cit., Brooke y Remmers, op cit., Barland y Farmer, o.p. cit.

(2) Brooke y Remmers, op cit., p. 230 y sig.

(3) Folks and Aggarwal, op cit., p. 114

(4) Brooke y Remmers, op cit., p. 235 y sig.

(5) Brooke, op cit., p. 132 y sig.

(6) Naciones Unidas, op cit., p. 95

(7) Paul Ordonneau, Les Entreprises Multinationales Contre les Etats, París, 1975, p. 98

(8) Ibidem.

(9) Lazarus en L'Entreprise Multinational Face au Droit , op cit., p. 247.

(10) Choi and Mueller en Kredietbank Weekly Bulletin, June 1984, citado por Brooke

(11) Folks and Aggarwal, op cit., p. 103

(12) Brooke, op, p. 140 y sig.

6. SUMINISTRO y PRODUCCION

Dependiendo de la naturaleza y del alcance geográfico de las actividades de la empresa global, los aspectos vinculados con el suministro y la producción adquieren características particulares. Sin embargo, las investigaciones realizadas en relación con la gestión de estos dos importantes renglones muestran las siguientes grandes orientaciones. (1)

Desde el punto de vista del suministro, tres aspectos básicos concitan la atención de las empresas globales.

El primero de ellos se relaciona con los criterios que deben privar para la determinación de las fuentes de suministro. En este sentido, al igual como acontece con cualquier otra empresa, las consideraciones tienen muy en cuenta no sólo los factores de costo, sino también los vinculados con la seguridad, la confianza y la credibilidad de las fuentes de suministro.

El segundo aspecto, se vincula con la proveniencia de los suministros para una filial determinada, es decir, si los mismos deben ser suplidos desde adentro o desde afuera, desde el propio país de la filial o desde el exterior.

En esta perspectiva, entran en juego consideraciones de naturaleza más política en las orientaciones económicas de los gobiernos de los países huéspedes en relación con el rol de agente de desarrollo de las empresas nacionales mediante el estímulo y promoción de las compras locales y, en consecuencia, mediante la imposición de trabas y restricciones para la importación de los suministros requeridos por las filiales del grupo multinacional.

El tercer aspecto, se relaciona con el control de las fuentes de suministro por parte de la empresa multinacional. Este control variará dependiendo de la estrategia de producción de la empresa multinacional. En todo caso, conviene advertir que si la empresa produce multinacionalmente de manera integrada, el control de las fuentes de suministro (materias primas o partes) luce inevitable y conveniente, tal y como acontece con las empresas que actúan en el campo de las materias primas que son recursos naturales no renovables, en cuyo caso, la estrategia más común es la "internalización" de las fuentes, mediante la localización de una filial en el país suplidor de la materia prima.

La Producción Global

Tal y como lo hemos señalado, la empresa multinacional desarrolla sus actividades según una perspectiva única y global. En el dominio de la producción, esto significa que ella produce bienes standards de una calidad determinada, a fin de que el prestigio de sus productos esté determinado exclusivamente por su marca, independientemente de la filial y del país donde el producto ha sido terminado.

En lo que se refiere a la política de producción, las empresas multinacionales han seguido estrategias diferentes a fin de racionalizar y dividir el trabajo. Así es posible distinguir tres posibilidades de organización de la producción. (2)

• Todas las filiales producen artículos diferentes de manera de que cada producto sea fabricado enteramente por cada una de ellas;

• Cada filial se especializa en la fabricación de un producto determinado (o de un número reducido de productos). De esta forma, un mercado nacional es cubierto con la producción de un determinado número de filiales y cada una contribuye, con un producto determinado, con el total de la producción de la empresa global;

• O bien, cada filial se especializa en la fabricación de una parte determinada del producto final. De esta forma, el bien terminado no es la obra única de una de las filiales.

La opción entre estas diferentes estrategias depende del grado de tecnología del producto: por ejemplo, en los productos de alta tecnología, es normal que las empresas utilicen estrategias cercanas a la última opción descrita. Las ventajas de esta estrategia son evidentes, ya que permite obtener el beneficio de la división internacional del trabajo. Pero, por el contrario, frente a esta ventaja, las empresas deben considerar también los inconvenientes provocados por la multinacionalización de los problemas locales. En efecto, puede ocurrir que una perturbación cualquiera (desordenes locales, huelgas, incendios, etc.) en una cierta fábrica interrumpa la producción de la empresa, y, en consecuencia, esta interrupción en la producción de una parte del producto puede provocar efectos sobre la fabricación final del bien.

Para evitar estos problemas, las empresas multinacionales buscan diversificar la instalación de sus líneas de producción con el fin de que siempre existan, al menos, dos fábricas consagradas a la elaboración de una misma parte del producto. De esta manera, las perturbaciones que pueden producirse en una de estas dos fábricas no repercutirán sobre la otra y la producción del bien estará siempre asegurada.

Esta misma respuesta es adoptada por las empresas que organizan su producción de acuerdo con el criterio apuntado en la segunda estrategia descrita. En este caso, estas empresas buscan también fabricar el mismo producto, al menos en dos filiales diferentes. Evidentemente, el problema de las perturbaciones locales para aquellas empresas que producen según la segunda estrategia, será menos grave que para aquellas que producen de acuerdo con la tercera estrategia, ya que la producción total del bien no será nunca puesta en peligro por las perturbaciones locales.

Otra ventaja de la política de producción a escala multinacional consiste en la posibilidad de neutralizar los efectos desfavorables del ciclo económico. El criterio adoptado es el de coordinar la producción con las ventas a objeto de no sobrepasar la capacidad productiva de una filial en un determinado país, si esta capacidad existe en otro país. En el caso de que el crecimiento de la demanda en un cierto mercado sobrepase las posibilidades de producción de la filial instalada en este país, la casa matriz ordenará a otra de sus filiales que ayude a la primera. De esta manera, la filial localizada en otro mercado comenzará a exportar una parte de su producción hacia el mercado cuya demanda ha crecido.

Solamente si la capacidad productiva de toda fábrica se encuentra siendo utilizada al máximo, la casa matriz aceptará ampliar las instalaciones de la filial en cuestión.

De acuerdo con los comentarios formulados, podemos concluir que en el campo de la producción, las empresas globales actúan de acuerdo con los siguientes principios: en primer lugar, la finalidad del grupo es la de mantener el más alto nivel de utilización de la capacidad productiva de todas sus filiales; en segundo lugar, una filial no debe jamás beneficiarse de las dificultades de otra filial por el contrario, ella deberá ayudarla a superar estas dificultades temporales de acuerdo con la perspectiva global del conjunto empresarial.

En coherencia con lo apuntado, Michael Brooke, por su parte, ha analizado un conjunto de factores, de cuya vigencia dependerá que la empresa integre el suministro y la producción en una perspectiva global.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA INTEGRACION MULTINACIONAL DE LA PRODUCCION Y LAS FUENTES DE SUMINISTRO

(1) Brooke y Remmers, op cit., Brooke, op cit., Garland y Farmer, op cit., SB Prassad and Y. Krishma Shetty, An Introduction of Multinational Management, Prentice-Hall, Inc., New Jersey, 1976

(2) Tughenhat, op. cit., Francisco Granell, Las Empresas Multinacionales y el Desarrollo, Ediciones Ariel, Barcelona, 1974, Naciones Unidas, op cit.

7. COMERCIALIZACION

En lo concerniente a los aspectos vinculados con la comercialización multinacional, las prácticas y tendencias de las empresas varían dependiendo del producto que ofrecen y de la naturaleza de los mercados donde operan. En general, el gran dilema de las empresas que actúan en el sector manufacturero radica en la posibilidad de ofrecer el producto tal y como es ofertado en sus propios mercados domésticos versus la necesidad de tener que adaptarlo a las condiciones concretas y específicas de cada mercado. Evidentemente que la opción más ventajosa para las empresas globales es la de la estandarización de sus productos. Sin embargo, como lo evidencia el cuadro que mostramos, existen factores o barreras que impiden o limitan la estandarización en los mercados internacionales.

A la luz de esta realidad, las empresas multinacionales han puesto en práctica estrategias diferentes con el fin de gestionar los complejos aspectos que encierra la comercialización multinacional. (1)

Internacionales

Fuente: Vern Terpstra, International Dimensions of Marketing , PWS Kent Publishing Company, Boston, 2a. Edición, p. 9.

A. Los Estudios de Mercado

Dependiendo del alcance geográfico de las investigaciones de mercado a realizar, la empresa determina quien debe responsabilizarse por la ejecución del estudio. Si éste se refiere específicamente a asuntos relacionados con mercados locales o regionales, la responsabilidad suele recaer en las propias filiales locales o regionales, o, eventualmente, en una firma especializada conocedora de las particularidades locales o regionales del mercado que se requiere investigar en profundidad. Por el contrario, si los estudios de mercado tienen por objeto la determinación de las estrategias comerciales a un nivel mucho más global, sea, para introducir cambios importantes en estrategias ya puestas en práctica o para lanzar un nuevo producto a nivel internacional, la responsabilidad es usualmente conferida a una firma especializada en este tipo de asuntos. Lo mismo ocurre cuando se trata de estudios de mercado en el país de origen de la casa matriz; en estos casos también existe preferencia por la contratación de empresas especializadas en este tipo de investigaciones en el mercado doméstico de la oficina central del grupo multinacional.

Dependiendo de las circunstancias, el rol que juega el departamento o unidad de comercialización en la casa matriz es fundamentalmente de contraparte, cuando se trata de estudios de mercado a nivel internacional o de asesor cuando los estudios se refieren a mercados locales o regionales, cuya responsabilidad recae en manos de las filiales en el exterior.

B. Las Estrategias de Mercado

De acuerdo con las investigaciones realizadas por Ayal y Zif, las empresas globales utilizan diferentes estrategias para definir su participación en los mercados mundiales. Estas estrategias se asientan fundamentalmente en dos extremos: la concentración en mercados específicos o la diversificación mediante la participación en muchos mercados. A la luz de estos dos grandes criterios, podemos distinguir las siguientes estrategias de mercado. (2)

• Concentración en pocos segmentos de mercado en pocos países: Esta estrategia es utilizada por las empresas que ofrecen productos que son demandados por grupos similares de consumidores en países distintos; siendo, sin embargo, los costos de penetración en cada mercado bastante altos, debiendo, en consecuencia, la empresa seleccionar cuidadosamente los países en los cuales participará.

• Concentración en pocos países; pero con participación en distintos segmentos de mercado: Esta estrategia es utilizada por las empresas que disponen de líneas de productos en diversos segmentos del mismo mercado, teniendo la posibilidad de beneficiarse de las economías de escala que ofrece una misma campaña publicitaria, la cual es utilizada para los diferentes productos con los que la empresa participa en diferentes segmentos de mercado en un limitado número de países.

• Diversificación de la participación en muchos países y concentración en un determinado segmento de mercado: Esta estrategia es utilizada por empresas que ofrecen productos que son demandados por grupos similares de consumidores en un número relativamente importante de países; siendo los costos de introducción de los productos sustancialmente bajos.

• Diversificación de países y diversificación de segmentos de mercados: Esta estrategia es utilizada por las empresas que ofrecen diferentes productos para diferentes segmentos de mercado con demanda efectiva en muchos países. Estas empresas cuentan con los recursos económicos, gerenciales, técnicos y comerciales para penetrar rápidamente en los diferentes segmentos de mercado de los diversos países.

En todo caso, es conveniente recordar que la participación de una empresa multinacional en mercados de ultramar, está también íntimamente relacionada con un conjunto de factores, entre los cuales destacan:

• El tamaño de la empresa y sus recursos,

• La orientación y experiencia internacional de la alta gerencia,

• La historia de la compañía y la experiencia previa de penetración en mercados foráneos,

• La organización para atender los negocios internacionales y su nivel de habilidades y experticias,

• El tipo de producto que ofrece y el sector industrial donde actúa. (3)

C. La Adaptación del Producto a los Mercados Locales

En materia de adaptación del producto a las especificadas de los mercados locales donde actúan, las empresas deben tener muy en cuenta un conjunto de aspectos vinculados tanto con la propia naturaleza del producto como con las condiciones concretas del mercado local. En este sentido, destacan los elementos que se sintetizan en el siguiente cuadro:

ADAPTACION DEL PRODUCTO A LOS MERCADOS LOCALES

Fuente: Richard D. Robinson, op cit., p. 179-180

Además de los factores señalados por Robinson, Tepstra señala otro conjunto de factores que requieren ser tomados en cuenta al momento de determinar la adaptación del producto al mercado local. Entre éstos tenemos los siguientes:

• La calidad de los servicios de transporte y ciertas consideraciones ecológicas pueden afectar la presentación del producto (envoltorios y recipientes),

• Los giros idiomáticos y las connotaciones psicológicas del idioma pueden influir en los nombres y marcas comerciales,

• Las costumbres y creencias religiosas y políticas pueden influir en los colores utilizados para presentar el producto. (4)

D. La Introducción del Producto en los Mercados Locales

De acuerdo con las investigaciones realizadas por Warren Keegan, las empresas multinacionales utilizan diversas modalidades para introducir y desarrollar el producto en los diferentes mercados locales donde actúan sus filiales. (5)

Modalidad 1: Un producto y el mismo mensaje a través de todo el mundo, es decir, que la empresa multinacional traslada a nivel mundial el producto y la imagen que resultó exitosa en el país de origen de la casa matriz. Esta modalidad presenta ventajas indudables debido a que se traduce en sustanciales ahorros de costo debido a que no se necesita invertir en investigación y desarrollo adicional, ni se requiere reformular los equipos y procesos productivos, ni cambiar las campañas publicitarias. Sin embargo, presenta un riesgo innegable y alto debido a que los gustos y preferencias en los mercados locales pueden ser distintos a los del país de origen de la casa matriz.

Modalidad 2: Un producto y cambios en la publicidad acerca del fin o la utilidad del producto, lo cual se traduce también en economías de escala en investigación, desarrollo y manufactura, introduciendo costos exclusivamente en el áreas de publicidad y ventas.

Modalidad 3: Adaptación del producto y utilización de la misma publicidad diseñada para vender la imagen en el país de origen de la casa matriz. Las implicaciones en costos, inversiones y economías se desprenden por sí solas.

Modalidad 4: Adaptación tanto del producto como de la publicidad a las condiciones del mercado local, con las consecuentes inversiones en investigación y desarrollo, manufactura, publicidad y ventas.

Modalidad 5: Invención de un nuevo producto adaptado totalmente a las condiciones de un mercado local o regional específico.

En todo caso, las estrategias para la introducción y desarrollo del producto variarán, como lo hemos indicado, dependiendo del tipo de producto y de su nivel de estandarización, y del tipo de mercado y de su nivel de regulaciones y particularidades.

E. La Política de Precios

Recordemos que la política de precios de una empresa puede estar determinada por tres tipos de condicionamientos totalmente diferentes, a saber:

• La conducta de los competidores, según el cual la empresa no puede ir más allá de lo que sus competidores están haciendo en materia de precios;

• El condicionamiento de los costos, en el que la empresa para fijar el precio final de los bienes toma en cuenta todos los costos reales y eventuales, y les añade un margen de ganancia, independientemente de los que hagan sus competidores o de lo que ocurra con la demanda;

• Las fluctuaciones en la demanda del producto, en el que la empresa fija precios elevados cuando la demanda es alta y tiende a bajarlos cuando la demanda sufre mermas.

Evidentemente que, dependiendo del tipo del sector económico y de los bienes que se ofrezcan, la política de precios estará orientada en función de uno de los criterios expuestos. Sin embargo, es conveniente recordar que el precio es, en esencia, un instrumento diseñado a fin de que la política de precios de la empresa multinacional pueda también cambiar en función de dos consideraciones: en primer término, debido a que la empresa puede variar los precios en función de estrategias comerciales específicas para conquistar nuevos mercados o para aumentar su participación en los existentes. En segundo término, atendiendo a la naturaleza global de sus actividades, la empresa multinacional toma en cuenta fundamentalmente la rentabilidad final del conjunto empresarial, independientemente del mayor o menor precio que el mismo producto pueda tener en mercados diferentes.

F. La Organización de las Ventas

En el campo de las ventas, la empresa multinacional actúa también de acuerdo con un perspectiva global. Para la planificación de sus ventas a escala mundial, el grupo multinacional considera la producción de todas sus filiales como formando parte de una misma y única producción. De esta forma, en lo que se refiere a la organización de las ventas, la estrategia de la empresa multinacional se funda en los siguientes principios: (6)

• En primer lugar, los mercados de exportación se reparten entre las filiales o grupos de filiales. Así cada una de ellas tiene sus propios mercados de exportación y no invade los mercados de otras filiales.

• En segundo lugar, en caso de que la alza o la baja de la demanda en un mercado determinado perturbe la relación producción-venta de una de las filiales, las otras filiales deben colaborar con ésta, bien sea completando la producción en los casos de exceso de demanda o bien, absorbiendo una parte de la producción, en los casos de demanda insuficiente.

G. La Publicidad

Finalmente, en lo relativo a la publicidad, las empresas multinacionales toman muy en cuenta las condiciones locales con la finalidad de, en primer lugar, adaptar sus campañas publicitarias a los valores, costumbres y leyes del país en relación con determinados tipos de mensajes y, en segundo lugar, utilizar los medios publicitarios existentes en el país de la mejor manera posible.

Sin embargo, con la finalidad de reconciliar la necesidad de adaptarse a los mercados locales con la conveniencia de ofrecer una imagen única y global de los productos que ofrecen, las empresas multinacionales han adoptado estrategias publicitarias que se traducen en la utilización de tres niveles diferentes de mensajes y de medios en materia de publicidad. De esta forma, la publicidad multinacional enfatiza un mismo mensaje en los periódicos y revistas de mayor circulación internacional; este mensaje es apoyado y difundido en los principales medios de comunicación de alcance nacional de los países donde actúan sus filiales, y, finalmente el mensaje y la imagen son adaptados a las condiciones del país, mediante la difusión de mensajes específicos que se ajustan a los usos y costumbres locales, en los medios de comunicación de alcance regional o estrictamente local.

H. Logística

Las empresas globales le han dado una nueva dimensión a la función logística en las empresas, convirtiéndola en una de las más dinámicas y transformadoras. En efecto, la revolución en materia de transportes, la aparición del "container", los grandes depósitos, la revalorización de los clientes e intermediarios, así como las nuevas invenciones para manejar los productos, son factores que han incidido en una nueva visión y relevancia de la función logística en las empresas en general, y en las globales en particular.

En este sentido, es conveniente tener en cuenta la dinámica de los negocios globales, según la cual la producción, el ensamblaje, la investigación y el desarrollo e incluso la comercialización pueden realizarse en ámbitos geográficos distintos. De allí que la logística, una buena logística, esté íntimamente relacionada con los resultados finales de la empresa, en la medida en que el flujo de caja y en la rentabilidad del grupo multinacional.

De acuerdo con Ricardo Ernst (7) la logística global es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo de las materias primas, el proceso de inventario, los productos finales y toda la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo final, con la finalidad de satisfacer los requerimientos de los clientes globales, en la misma medida en que la empresa utiliza con la máxima eficiencia sus recursos también globales.

Ernst distingue tres tipos de orientaciones en materia de logística global, a saber:

• Logística orientada hacia los recursos:

Consiste en la gerencia de capital, materiales, gente y otros recursos requeridos en los productos que van a ser despachados a los consumidores finales. Pone el énfasis en la relación entre las dimensiones funcionales y geográficas de la empresa, con la finalidad de controlar convenientemente los costos de manufactura y así obtener ventajas de la comercialización. En este tipo de orientación, la manufactura busca obtener las economías de escala derivadas de la centralización o bien las ventajas de localización en países donde el costo de mano de obra es bajo. Ejemplo de las empresas que privilegian este enfoque lo constituyen aquellas que explotan ventajas en términos de volumen, diseño y marca, como es el caso de productos textiles o zapatos deportivos.

• Logística orientada hacia la información:

Concibe la gerencia y el control de la información como una ventaja competitiva, y por esta razón se concentra en aquellos aspectos logísticos relacionados con flujo de información: existencia de productos para la venta, envíos, embarques, compromisos, etc. Con este tipo de enfoque la empresa busca obtener ventajas para su negocio de las informaciones que puedan ofrecerle todos aquellos factores envueltos en el proceso de distribución y producción: suplidores, transportistas, depositarios, intermediarios, etc.

• Logística orientada hacia el consumidor final:

Se concentra en la satisfacción total del cliente, con el fin de mantener sobre todo a los preexistentes, identificando cuellos de botella, ineficiencia, redundancias, demoras que afectan las entregas del producto al consumidor final.

A la luz de la importancia de la función logística, los estudiosos del problema hablan de una función integrada que se traduce en ventaja competitiva para las empresas. De esta forma, se concibe una función logística integrada íntimamente con el negocio que puede ser concebida como una verdadera gerencia de los canales de distribución que integra, en una visión holística, hacia atrás y hacia adelante, desde los suplidores de los propios suplidores de la empresa hasta las necesidades y expectativas del consumidor final. En esta "cadena" de distribución se "amarran" procesos que tienen que ver no sólo con la logística propiamente dicha, en sentido tradicional. De esta forma, la logística integrada puede verse de la siguiente manera:

Gerencia de la Cadena de Distribución

(Elementos que incluye)

• Demanda prevista

• Compras / Procura

• Almacén

• Manejo de Materiales

• Empaque

• Inventario de productos terminados

• Planes de distribución

• Procesamiento de órdenes de compra

• Servicio al cliente

• Transporte

Fuente: Alfred J. Battaglia. Beyond Logístics

CITAS

(1) Vern Tepstra, International Dimensions of Marketing Pws-Kent Publishing Company, Boston, 1988, L.S. Walhs, International Marketing, Mc Donald y Evans, London, 1989.

(2) Igal Ayal and Jehief Zif, Expansions Strategies in Multinational Marketing in Strategic Management of Multinational Corporations: The Essentials, John Wiley and sons, New York, 1985 p. 265 y sig.

(3) Tepstra, op cit., p. 10 y 11

(4) Idem.

(5) Warren Keegan, Multinational Product Planning: Strategic Alternatives, Journal of Marketing, January, 1969, and p. 58 y sig.

• (6) Tugendhat, op cit., p. 58

• (7) Ricardo Ernst. The Managerial Challenge of Global Logistics. Global Sites and Logistics. April 1997.

8. RECURSOS HUMANOS

Una de las principales enseñanzas que se derivan de las investigaciones realizadas en materia de gestión de las empresas multinacionales, radica en que no necesariamente el gerente que más se destaca a nivel nacional es el más indicado para conducir los negocios de ultramar. De allí que las empresas multinacionales le hayan prestado particular atención a todos los aspectos vinculados con la administración de sus recursos humanos a nivel internacional, y, muy especialmente, en lo referente a los niveles gerenciales. En este capítulo, vamos a analizar las tendencias más resaltantes en lo concerniente a la proveniencia de los gerentes, a los criterios para su selección, a los modelos de adiestramiento y a los diferentes esquemas de compensación.

A. La Proveniencia de los Gerentes

Dada la naturaleza de sus actividades, una empresa multinacional puede seleccionar para el ejercicio de sus cargos directivos y gerenciales a personas provenientes del país de origen de la casa matriz, del de la filial o de un tercer país. Examinaremos brevemente como se llenan los cargos gerenciales a nivel de la filial y de la casa matriz.

a) A nivel de la Filial

Las investigaciones realizadas en relación con la proveniencia de los gerentes para dirigir a las filiales del grupo multinacional indican lo siguiente: (1)

La utilización de gerentes provenientes del país de origen de la casa matiz es amplia en los períodos iniciales de actividad de la filial, momentos en los cuales se requiere de un personal gerencial que, además de tener la confianza de la sede central del grupo, posea los conocimientos técnicos y administrativos generales para conducir el negocio, así como los particulares y específicos de la "manera de hacer las cosas" de la empresa.

Los gerentes provenientes del país de la filial son utilizados básicamente en posiciones de gerencia media y baja. Cuando se trata de las posiciones gerenciales de más alto nivel dentro de la filial, las prácticas varían de empresa a empresa, de acuerdo con criterios, más o menos amplios, establecidos por la propia casa matriz acerca de la utilización de gerentes locales, o en atención a circunstancias del país huésped, o de la dinámica administrativa de la propia filial.

Finalmente, en lo relativo a la selección de personas provenientes de un país distinto al de la casa matriz o al de la filial, es decir, de un tercer país, la evidencia indica que la práctica es muy limitada y que este tipo de selección la realizan empresas con larga experiencia internacional para proveer personal gerencial de alta excelencia a sus filiales localizadas en países desarrollados.

b) A nivel de la Casa Matriz:

Los estudios efectuados muestran una tendencia cada vez mayor a la multinacionalización de las oficinas centrales del grupo, a pesar de las limitaciones derivadas del lenguaje y de la aplicación de prácticas más o menos restrictivas impuestas por las casas matrices acerca de la conveniencia de contar con nacionales de otros países en el centro corporativo.

Entre las razones que se aducen para esta multinacionalización de la casa matriz en términos de recursos humanos, se encuentran las siguientes:

• El proceso de fusiones y absorciones de compañías competidoras;

• La difusión cada vez mayor de habilidades gerenciales y técnicas a través del mundo;

• La necesidad de ofrecerle una carrera más amplia a gerentes locales, ante la eventual posibilidad de que la competencia los reduce;

• El resultado de las presiones de los gobiernos locales acerca del destino último de los gerentes nacionales, suficientemente entrenados para ocupar cargos en la casa matriz. (2)

B. Los Criterios para la Selección de los Gerentes para las Filiales Extranjeras

De acuerdo con el conjunto de factores identificado para la selección de gerentes que han de ocupar cargos gerenciales en las filiales del grupo multinacional, es posible establecer un trío de criterios genéricos atendiendo a factores de naturaleza diversa.

Entre éstos tenemos los siguientes:

a) Criterios relacionados con las características de la propia empresa

• Porcentaje de propiedad del capital de la filial: El tipo de gerente requerido varía de acuerdo con la participación de la casa matriz en el capital de la filial. Evidentemente que cuando se trata de filiales de propiedad total o mayoritaria, la tendencia es a interconectar a la filial con la casa matriz mediante de la asignación de gerentes provenientes de la oficina central. En el caso de propiedad compartida de la filial (50%) con otros inversores, la práctica consiste en que cada accionista se reserva un conjunto de puestos para ser ocupado por su personal de confianza. En el caso de participaciones minoritarias, la casa matriz puede utilizar su participación como un medio para el entrenamiento de determinados gerentes provenientes del centro corporativo.

• Modalidad utilizada para el establecimiento de la filial: Cuando la empresa localiza una filial "ex novo", los gerentes provienen normalmente del país de origen de la inversión. Por el contrario, cuando el establecimiento de la filial es el resultado de la adquisición de una empresa preexistente, la práctica común es la de dejar en funciones los gerentes locales.

• Naturaleza de la actividad del grupo empresarial: Dependiendo del tipo de negocio que realiza la empresa, la utilización de gerentes locales puede variar. Las empresas de carácter manufacturero tienden a utilizar más gerentes expatriados que conocen mejor los métodos de producción y de ventas del grupo; mientras que las empresas que actúan en el área de servicios propician una mayor utilización de gerentes locales, quienes conocen mejor los usos y particularidades de sus propios mercados nacionales.

• Tipo de tecnología utilizada: Mientras mayor es el nivel de sofisticación de la tecnología utilizada, mayor es la tendencia a utilizar gerentes provenientes del país de la casa matriz.

• Necesidad de adaptación a las condiciones del mercado local: A diferencia del criterio anterior, mientras mayor es la necesidad de adaptar el bien o el servicio a las condiciones locales, mayor es la tendencia a utilizar gerentes del país de la filial.

• Tipo de estructura adoptada: Las empresas multinacionales organizadas por productos tienden más a utilizar gerentes del país de la casa matriz; a diferencia de las estructuradas sobre la base de criterios mixtos.

• Costos de personal: Dependiendo del nivel de costos de personal que la empresa multinacional asigne a sus inversiones en el exterior, el esquema de reclutamiento se verá influenciado. En efecto, la utilización de gerentes locales es mucho menos costosa que el uso de gerentes provenientes del país de la oficina central o de un tercer país.

• El nivel de desarrollo de los sistemas de información y control: Una empresa con sistemas de información, comunicación y control bien desarrollados e implantados, requiere de menores asignaciones de personal de la oficina central para la conducción de sus filiales en el exterior.

• Proporción de los negocios en el exterior dentro del negocio global del grupo: Finalmente, también se ha constatado que las empresas, en las cuales la participación de los negocios en el exterior es poco significativa en el volumen total de negocios, tienden más bien a dejar la gestión de sus filiales en manos de los gerentes locales o de muy pocos gerentes provenientes de la casa matriz. (3)

b) Criterios relacionados con las características personales de los gerentes

En relación con los factores vinculados con los gerentes, tenemos los siguientes, los cuales se explican por sí solos:

a. Habilidades gerenciales y técnicas,

b. Empatías culturales,

c. Adaptabilidad y flexibilidad personal,

d. Habilidad para las relaciones interpersonales (diplomacia),

e. Aptitudes lingüísticas,

f. Estabilidad emocional y madurez personal,

g. Buenas evaluaciones de actuación y de potencial, a nivel nacional

• h. Adaptabilidad de la familia

i. Amplia motivación personal para asignaciones en el extranjero

c) Criterios relacionados con el país huésped de la filial

Desde otro punto de vista, no cabe duda de que un conjunto de factores asociados con las características o circunstancias propias del país receptor de la inversión directa multinacional, son también relevantes para la selección de los gerentes que ha de conducir los negocios del grupo en ese país específico. Entre estos factores destacan:

a. Nivel de desarrollo económico

b. Inestabilidad política y nivel de sentimientos nacionalistas

c. Número y calificación de los gerentes locales

d. Políticas de inmigración

e. Particularidades socio-culturales, raciales, lingüísticas y religiosas.

f. Localización geográfica de las actividades de la filial dentro del propio país.

Como se observa, los criterios aplicables para elegir entre el envío de un gerente expatriado o de un gerente local son múltiples y diversos. Lo mismo ocurre cuando, después de tomada la decisión acerca de la proveniencia del gerente para la filial, se trata de escoger ya específicamente a la persona que ha de desempeñar el cargo gerencial en la filial extranjera. En todo caso, las empresas multinacionales le dedican especial atención a los aspectos vinculados con los criterios expuestos.

C. Adiestramiento de los Gerentes

Cuando hablamos del adiestramiento de los gerentes multinacionales, no nos referimos al entrenamiento técnico y gerencial específico que los mismos han recibido durante su carrera en la empresa, sino a los diferentes tipos de adiestramiento que se utilizan para que el gerente que se va a expatriar tenga un mejor conocimiento de las condiciones generales y de algunas particularidades del país a donde va a ser asignado.

En general, podemos también señalar que el adiestramiento recibido puede clasificarse en las mismas tres direcciones que sirvieron de base para ordenar los criterios para la selección de los gerentes.

a) Adiestramiento vinculado con aspectos de la empresa

Aquí el adiestramiento versa fundamentalmente sobre:

• Relaciones entre la filial y el resto de la empresa (otras filiales y la casa matriz). Mecanismos de interrelación, sistemas de información y de control, mecanismos para la toma de decisiones.

• Descripción de las funciones inherentes al puesto que va desempeñar, con clara especificación de responsabilidades, obligaciones, nivel de autoridad y tareas fundamentales.

• Objetivos y metas a ser alcanzados, tanto por la filial como por el propio gerente.

b) Adiestramiento vinculado con aspectos personales

En esta categoría encontramos fundamentalmente el aprendizaje del lenguaje del país de la filial y el desarrollo de habilidades personales que le permitan un mejor desenvolvimiento en entornos culturales distintos, sobre todo para el desarrollo de este tipo de conocimiento, algunas empresas multinacionales han desarrollado un conjunto de métodos para que el gerente obtenga mayores habilidades interculturales.

En un trabajo efectuado por Philip R. Harris y Robert T Moran (4) se distinguen los siguientes modelos o métodos para profundizar las habilidades interculturales de los gerentes que van a ser asignados en el extranjero.

• El modelo intelectual: que consiste en la lectura de un conjunto de textos relacionados con el país de la asignación.

• El modelo de simulación cultural: mediante el cual el gerente se ve expuesto a un conjunto de situaciones, como las que encontraría en el país huésped de la filial.

• El modelo del auto-conocimiento: el cual propicia la idea de que un mejor conocimiento de las fortalezas y debilidades personales permite una mejor comunicación con los demás. Este tipo de modelos se basa mucho en los llamados "sensitivity training".

• El modelo del conocimiento cultural: el cual se sustenta, ya no en el auto-conocimiento, sino en los principios universales de la conducta humana, los cuales, evidentemente, van a ser útiles para la actuación del gerente en un entorno cultural distinto. Este modelo pone el énfasis sustancialmente en el desarrollo de habilidades para mejorar la comunicación con los demás.

Harris y Moran señalan también que el uso de cualquiera de este tipo de métodos para profundizar el conocimiento de otras realidades culturales es de particular importancia y aducen un conjunto de razones, entre las cuales destacan: la reducción de los choques culturales; la profundización de las relaciones con culturas diferentes, lo cual es útil también en el propio país de origen del gerente; un mayor conocimiento de las fortalezas y debilidades personales; un incremento en la eficiencia del gerente como supervisor, etc. (5).

Es muy frecuente que en este tipo de adiestramiento participe también la familia del gerente que va a ser asignado al exterior.

c) Adiestramiento vinculado con aspectos del país huésped de la filial

Finalmente, es indudable que, en el adiestramiento del gerente a ser expatriado, ocupen un lugar de importancia los asuntos relacionados con el país de localización de la filial, tales como:

• Características generales de la economía, estructura política, institucional y social, sistema legal y judicial del país huésped.

• Políticas gubernamentales relevantes para el negocio, situación del sector económico donde actúa la filial, características de los otros competidores y del mercado.

• Usos y costumbres generales y, en especial, los administrativos y gerenciales.

D. Compensación de los Gerentes Multinacionales

La compensación de los gerentes multinacionales constituye, sin lugar a dudas, uno de los aspectos más complejos dentro del área de la administración de los recursos humanos a nivel multinacional. Las complicaciones relacionadas con la compensación tienen un doble origen: en primer término, la determinación del llamado salario básico del gerente o personal asignado en el exterior, y en segundo término, la determinación del tipo y el alcance de los diferenciales que se le van a añadir al salario básico y que, en su conjunto, constituirán el paquete global de la compensación del personal expatriado. En este capítulo, vamos a analizar los diferentes sistemas de compensación puestos en práctica por las empresas multinacionales, para luego efectuar un comentario sobre los aspectos vinculados con los diferenciales.

a) Sistemas de Compensación Multinacional

De acuerdo con las investigaciones realizadas por E. J. Kolde se pueden diferenciar tres tipos de sistemas de compensación diferentes utilizados por las empresas multinacionales para compensar al personal expatriados.

• Sistema de compensación basado en escalas de la casa matriz más diferenciales por filial: Este sistema es de carácter fundamentalmente etnocéntrico, es decir, que se asienta exclusivamente sobre la remuneración efectuada a nivel de la casa matriz. El mismo busca compensar a los expatriados tomando en consideración lo que vale el desempeño de un puesto similar en la casa matriz, así como un conjunto de diferenciales diseñados para cada país. Estos diferenciales pueden aumentar o disminuir el paquete total de compensación recibido por el gerente.

• Sistema de compensación basado en el salario recibido en el lugar natural de residencia : Este sistema persigue fundamentalmente que el gerente a ser expatriado no experimente sustanciales diferencias con el nivel de vida que tiene en su país de origen. Aunque conceptualmente correcto, desde el punto de vista de las expectativas del gerente, este sistema plantea, sin embargo, algunos problemas para empresas con un alto grado de multinacionalización, ya que en una misma filial pueden encontrarse gerentes del mismo nivel pagados de manera diferente debido a que provienen de países distintos.

• Sistema basado en criterios de compensación global: En la búsqueda de un sistema de compensación de alcance más geocéntrico, las empresas multinacionales han puesto en práctica sistemas de compensación de alcance global. En estos sistemas, el mismo trabajo o puesto tiene el mismo salario básico, independientemente, del país donde el mismo se realice. A este salario básico se le añaden un conjunto de diferenciales que, en su conjunto, constituyen la compensación global del expatriado. De esta manera se garantiza que dos personas que hacen trabajos similares en una misma filial, reciban una remuneración idéntica.

El éxito de este tipo de sistemas radica en la existencia de un sistema de descripción de puestos de alcance global que tenga la facultad de aislar y minimizar los elementos de corte nacional que puedan desvirtuar el sistema. En criterio de los estudiosos de los asuntos vinculados con la compensación multinacional, las empresas utilizan cada vez más sistemas de alcance global. (6)

b) Los Diferenciales

Ya hemos señalado que, junto con el problema de como determinar el salario básico del gerente expatriado, se encuentra el de precisar los conceptos para los diferenciales y la manera como los mismos se otorgarán. De acuerdo con las investigaciones efectuadas, las empresas multinacionales administran los diferenciales de la siguiente forma:

• Bono por asignación en el extranjero

Constituye un porcentaje del salario básico que se le otorga al ejecutivo que se va a asignar en el extranjero, a fin de compensar los eventuales traumas que la asignación le pueda producir y de propiciar un incentivo adicional para el desplazamiento hacia el extranjero.

Muchas empresas están actualmente eliminando este tipo de bonos, debido a la distorsión que introducen en el manejo de la estructura salarial, puesto que el mismo se concibe como formando parte del salario básico.

Igualmente, algunas empresas aducen que es absurdo otorgar el bono, tanto para asignaciones en países de alto desarrollo como para países de menor desarrollo.

• Reembolso de pagos efectuados por el gerente por concepto de planes de seguridad social en el país huésped

Con el fin de que el gerente expatriado no duplique su contribución en relación con los planes de seguridad social que ya paga en su país de origen, muchas empresas le reembolsan el pago que por este concepto realiza el gerente en el país huésped de la filial.

• Ayuda para vivienda

Con la finalidad de evitar distorsiones del nivel de vida que el empleado tenía en su país de origen y de propiciar un nivel comparable con el de otros gerentes en el país huésped, las empresas multinacionales han establecido una ayuda para la vivienda del personal expatriado.

• Ayuda por concepto de costo de vida

Con la finalidad de promover también que el empleado y su familia mantengan un nivel de vida coherente con el de su país de origen y con el del país huésped, las empresas otorgan una ayuda por concepto de costo de vida, basada en índices desarrollados por un tercero.

• Pago de impuesto sobre la renta

Otro aspecto que genera sustancialmente problemas para su aplicación es el referido al pago del impuesto sobre la renta, tanto en el país de origen como en el país huésped. Las soluciones varían de empresa a empresa, dependiendo del tipo de sistema impositivo imperante en los diferentes países.

En todo caso, la práctica más frecuente es que el empleado asignado pague sus impuestos directamente, cuando se trata de empresas que actúan en pocos países. Mientras que cuando se trata de empresas que actúan en muchos países, y el país de la casa matriz tiene un sistema impositivo de carácter mundial, es decir, que independientemente de donde un ciudadano de ese país realice el enriquecimiento debe pagar el impuesto sobre la renta en su país de origen, la práctica adoptada es que la empresa paga los impuestos locales y el empleado los del país de origen.

• Fluctuaciones de la tasa de cambio

Igualmente, con el fin de evitar pérdidas o ganancias excesivas por parte del empleado asignado en el exterior, las empresas también utilizan mecanismos diferentes (colchón cambiario, revisiones periódicas o porcentajes de salario pagados en moneda del país de origen) con el fin de manejar las fluctuaciones de la tasa de cambio entre el país huésped y el de origen.

• Otros reembolsos

Usualmente también las empresas multinacionales reembolsan otro conjunto de gastos al personal asignado al exterior, entre los cuales se incluyen: educación de los hijos; cuotas de clubes; costo de los pasajes del gerente y de su familia al nuevo lugar de trabajo, y, eventualmente, el de los pasajes utilizados para disfrutar de las vacaciones anuales en el país de origen; reembolso por alquiler de vehículos, entre otros (7)

CITAS

(1) Phatak, op. cit., Brooke, op cit., Garland and Farmar, op. cit., diversos números de Management International Review; American Management Association; Personnel Journal.

(2) Lawrence G. Franko, Columbia Journal of World Consumers, N 8, 2, 1973, p. 39.

(3) Brooke, op. cit., p. 150-151

(4) Phillip R. Harris and Robert T. Moran, Managing Cultural Differences, Gulf Publishing, Houston, 1979, p. 149 y sig.

(5) Ibidem

(6) E. J. Kolde. The Multinational Company, Lexington Books, Mass, USA, 1974, p. 176 y sig.

(7) Ibidem

9. OTROS ASPECTOS DE LA GERENCIA GLOBAL

En este capítulo vamos a agrupar, por razones de método, y no en virtud de la menor o mayor importancia de los temas a tratar, un conjunto de aspectos disímiles que ocupan también el pensamiento y la atención de los responsables de la gestión multinacional. De esta manera, nos referimos a la investigación y el desarrollo multinacional, a las relaciones con los gobiernos (huéspedes y de origen) y a la responsabilidad social de las empresas multinacionales.

A. La Investigación y el Desarrollo

Los aspectos relacionados con la gestión de la investigación y el desarrollo toman muy en cuenta las particularidades de esta función gerencial, así como los factores que impulsan o motivan la innovación tecnológica. En este sentido, es conveniente recordar que bajo la denominación investigación y desarrollo se engloban un conjunto de actividades disímiles, aunque complementarias. Normalmente, la colocación de un producto en el mercado requiere de la realización de este conjunto de actividades en materia de investigación y desarrollo:

• La concepción de la idea,

• Investigación básica,

• Investigación aplicada

• Desarrollo del producto,

• Pruebas en plantas pilotos,

• Pruebas finales en plantas comerciales.

Junto con este grupo de actividades, es conveniente recordar también que la innovación o el cambio tecnológico está indisolublemente asociado con la existencia de este conjunto de factores:

• El número de científicos e ingenieros envueltos en las actividades de investigación y desarrollo.

• La posibilidad real de tener acceso a la información técnica y científica existente en el área de investigación y desarrollo.

• La probabilidad de que los científicos e ingenieros envueltos en el área de investigación y desarrollo generen nueva información sobre la base de la información preexistente.

• La existencia de límites teóricos en relación con la información o la innovación que puede ser generada en un área específica de investigación y desarrollo. (1)

A la luz de estas dos premisas, las empresas multinacionales gestionan la actividad de investigación y desarrollo, lo cual se traduce en lo siguiente:

La actividad de desarrollo de nuevas ideas es tratada de manera diferente en las empresas multinacionales. Algunas la reservan como actividad exclusiva de sus centros de investigación y desarrollo; otras crean unidades de nuevos desarrollos para que colaboren en la promoción de nuevas ideas y, otras, asumen, que el lanzamiento de nuevas ideas es una responsabilidad de todos los departamentos de la empresa. La realidad, sin embargo, muestra que no hay una solución óptima y que, en todo caso, lo que más resultado ha dado es la cercanía de los centros de investigación y desarrollo a los departamentos operativos con la finalidad de generar, en conjunto, nuevas ideas o mejoras a los productos y procesos existentes.

La investigación básica es usualmente contratada con universidades o centros de investigación especializados, en función de su naturaleza más científica y de mayor cercanía con el estado del arte en las disciplinas relacionadas con la idea generada.

Las pruebas y experimentaciones tienden normalmente a hacerse en combinaciones con alguna filial, debido a que requieren de instalaciones y habilidades provenientes del área productiva que complementen los proceso desarrollados por el centro de investigación y desarrollo.

Todo lo anterior no significa que las filiales domésticas o extranjeras no tengan ninguna participación en el lanzamiento de nuevas ideas o en la mejora de los productos que ya produce y comercializa el grupo multinacional.

B. Las Relaciones con los Gobiernos

Debido al alcance y extensión de sus actividades geográficas, el grupo multinacional debe relacionarse con gobiernos de diferente naturaleza ideológica, tanto en el propio país de origen de la casa matriz como el de los países huéspedes de sus filiales. Examinemos brevemente cuáles son las tensiones que se generan con los gobiernos.

a) Relaciones con los gobiernos de los países huéspedes de las filiales

Este ha sido un tema ampliamente tratado en la literatura económica, política y administrativa existente sobre las empresas multinacionales. Sucintamente podemos decir que las fuentes de tensión entre las empresas y los gobiernos de los países huéspedes de las filiales del grupo multinacional pueden ser sintetizadas de la siguiente manera:

• Forma de inversión y áreas de actividad donde se realiza la inversión

• Nivel de participación nacional en la propiedad de la filial

• Uso de fuentes de fondos locales para financiar las actividades de la filial

• Impacto sobre la balanza de pagos de las movilizaciones de fondos entre la filial y la casa matriz

• Manipulación de precios de transferencia con la finalidad de evadir la fiscalidad del país huésped

• Tipo y modalidades de la tecnología transferida por la casa matriz a la filial

• Nivel de integración de la producción de la filial con otros sectores de la producción nacional

• Utilización de fuentes locales de suministros y materiales

• Utilización de los gerentes locales en puestos de dirección en la filial y en la casa matriz

• Inadecuación de las estrategias y objetivos de la filial con los planes de desarrollo económico y social del país huésped

• Eventual pérdida de soberanía como Estado-Nación del país huésped

• Alteración de los valores y costumbres de consumo locales.

• Tendencias monopólicas u oligopólicas

• Creación de enclaves económicos dentro del país huésped

• Escasa responsabilidad social en las áreas donde actúa la filial.

• Prácticas comerciales poco éticas para adquirir permisos y licencias

b) Relaciones con los gobiernos de los países de origen de la casa matriz

Debido a la sujeción de la casa matriz a las leyes y normativas de su país de origen, los conflictos y tensiones suelen ser los naturales que existen entre una empresa nacional y la actividad regulatoria propia de los gobiernos. Sin embargo, en el caso de las multinacionales, las fuentes de tensión con los gobiernos de los países de origen de la casa matriz, se originan cuando éstos toman medidas que lesionan las ventajas de la multinacionalidad propia de la empresa. Normalmente este tipo de medidas se asientan en consideraciones de política internacional: decisiones proteccionistas en relación con productos provenientes de un determinado país; prohibición de que las filiales de empresas nacionales comercialicen con cierto país. En estos casos, las decisiones de los gobiernos del país de origen lesionan las estrategias productivas y comerciales de alcance global puestas en práctica por la empresa multinacional, y se erigen en fuentes de conflicto y de tensión.

C. La Responsabilidad Social

Finalmente, un tema que cada vez ocupa más el interés y la atención de las empresas multinacionales, es el relacionado con la responsabilidad social de la empresa en los diferentes países donde actúan sus filiales, tanto a nivel doméstico como extranjero.

La responsabilidad social de las empresas multinacionales se expresa en dos dimensiones:

• Una dimensión interna, que se traduce fundamentalmente en el respeto por la dignidad humana, es decir, en el tratamiento justo y equitativo de los trabajadores de la empresa.

• Una dimensión externa que se explicita en la noción de ser un buen ciudadano corporativo, lo cual, requiere de especiales esfuerzos para reconciliar el interés propiamente empresarial, signado por la generación de beneficios para los accionistas, con la contribución permanente al bienestar social de las comunidades donde actúan sus diferentes filiales. La dimensión externa de la responsabilidad social suele ser un tema complejo debido a los múltiples aspectos envueltos (valores, ambiente, seguridad, respeto a las minorías, salud, etc.) y al distinto énfasis que cada país le otorga a cada uno de esos aspectos.

CITAS

(1) Lawton H. Harman, The Prospect of Forecasting Technology, in George Steiner and Warren Cannon, Multinational Corporate Planning, Mac Millan, Toronto, 1966, p. 249 y 250.

Bibliografía

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Walhs L.S. International Marketing, The M y E Handbook Series, London, 1989.

Autor:

Enrique Viloria Vera

 Fuente:monografias.com

Nacional | Nación

•  Cambios implican costos: Calderón
  El presidente de México, Felipe Calderón, compartió algunas decisiones que ha tomado en su gobierno y señaló que ‘no hay grandes cambios    que no impliquen costos’, y ‘en el servicio público uno tiene que estar preparado para pagar esos costos’.
  

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• Thalía participará en “Mujeres asesinas”
  México. Thalía aceptó la invitación del productor Pedro Torres para participar en “Mujeres asesinas”, que iniciará su tercera temporada el lunes próximo en Unicable. Lo difícil será coordinar las grabaciones, adelantó el productor, pues ella está ocupada actualmente con la promoción de su más reciente producción discográfica, “Primera Fila”. 

• Reforma panista transgrede autonomía: SNTISSSTE
  Considera el presidente del Sindicato Nacional de Trabajadores del ISSSTE, José Luis Rodríguez Camacho, que no están dadas las condiciones para que la propuesta pudiera discutirse en el pleno de la Cámara de Diputados
• Paul Gascoigne comparecerá ante un tribunal
  El ex futbolista inglés es acusado de conducir sin licencia, bajo los efectos del alcohol y sin seguro, por lo que el 16 de abril se presentará a la comisaría de Northallerton para declarar
• Chiapas amplía operativo de Semana Santa
  La Secretaría de Marina y 100 brigadistas salvavidas voluntarios que brindarán auxilio a la población que así lo pudiera requerir en las diferentes playas
• BMV opera con ganancias al mediodía
  Sube 0.39%, direccionada por Wall Street ante datos económicos que apoyan las expectativas sobre la recuperación económica
• Refuerzan vigilancia en Edomex por Semana Santa
  Corporaciones de seguridad de los tres niveles de gobierno comenzaron a aplicar medidas y operativos de vigilancia de manera conjunta para prevenir delincuencia y emergencias
• Indígenas preservan tradición de dormir peces
  Con la ayuda de plantas, miembros de la comunidad zoque adormecen a los peces de una cueva como ofrenda a sus dioses
• Recomiendan cuidar consumo de mariscos
  Estos alimentos son rápidamente perecederos, por lo que su consumo en condiciones inadecuadas pueden generar salmonelosis y diarrea, según el IMSS
• Desviarán rutas de RTP por obras de línea 12
  Se trata de las rutas que corren de Metro Santa Martha a Mixcoac y a Zapata. La tercera es la que va de Mixcoac con rumbo a San Andrés Tetepilco
• Muere actriz inmortalizada en Gypsy
  June Havoc, de 97 años, falleció por causas naturales en su casa en Stamford
• Obama lanzará primera bola en la MLB
  El presidente de Estados Unidos realizará el primer lanzamiento en el juego inaugural, entre los Nacionales de Washington contra los Filis de Filadelfia, el próximo 5 de abril
• Localizan restos del hijo de Errol Flynn
  Sean Flynn desapareció en la selva de Camboya hace 40 años
• Abren votaciones para los MTV Movie Awards
  La audiencia del canal podrá elegir a los candidatos en 13 categorías, incluidas Mejor beso y Mejor lucha
• Wall Street se mantiene al alza a media sesión
  El principal indicador de la Bolsa de Valores de Nueva York gana 0.4%, tras datos positivos sobre el gasto de los consumidores de EU
• Cae sospechoso ligado a muerte de estadounidenses
  Enrique Torres, vocero de la policía de Chihuahua, informó que el Ejército detuvo a un líder de la pandilla Barrio Azteca, por su presunta participación en el asesinato de tres empleados del consulado de EU en Ciudad Juárez
• Ley de Salud de BC es discriminatoria: CNDH
  La Comisión señala que ciertos artículos son inconstitucionales por discriminar a niños con discapacidad y ponen en riesgo la integridad de los menores en guardería

• Iñárritu, contento por selección en Cannes
  El actor dijo que el viaje de su cinta Biutiful ha sido intenso y profundo
• PRI lanza reforma a banca de desarrollo
  La propuesta introduce un banco para el desarrollo del sector agropecuario, en reemplazo de la Financiera rural, y lo incluye en una estructura en la que aparecen la Hipotecaria Federal, Nacional Financiera, Bancomext, Banobras, Bansefi y Banjército
• IFE pide unificar encuestas para 2012
  El consejero presidente Leonardo Valdés ve necesario establecer criterios unitarios para realizar encuestas de opinión pública en las entidades del país
• Femsa pagará dividendos por 2 mil 604 mdp
  Acuerdan accionistas realizar dicha erogación a razón de 1.41 pesos por acción, a partir del 26 de abril
• Elaboran plan de evacuación ante sismo
  El programa de la delegación Azcapotzalco incluye instalación de alarmas sísmicas, simulacros, evacuación de inmueblese integración de brigadas ciudadanas
• Renuncia el presidente depuesto de Kirguistán
  Kurmanbek Bakiyev partió hacia Kazajstán tras suscribir formalmente su dimisión, mientras que su ministro de Defensa fue aprehendido cuando intentaba huir
• Gómez Mont llama a combatir la violencia
  Luego de la balacera que costó la muerte de seis personas, entre ellos una mujer y su hijo, el secretario de Gobernación pidió a la sociedad construir una cultura de respeto a lo humano
• Comunidad aplaude Todo sobre mi madre
  La puesta en escena agradó por las actuaciones de sus participantes y su escenografía
• Llega Michelle Obama a hangar presidencial
  La Primera Dama de Estados Unidos se despidió del embajador de Estados Unidos en México, Carlos Pascual, del subsecretario para América del Norte, Julián Ventura y del embajador de México en Estados Unidos, Arturo Sarukhan
• Luis Miguel, ¿en hospital por cirugía estética?
  Al parecer, el cantante salió muy débil de una liposucción en el abdomen y retoques en el rostro
• No cambiaremos uso de motores: Alonso
  El piloto español de Ferrari manifestó que seguirán utilizando los ocho motores durante la temporada, a pesar de la rotura que sufrió en el GP de Malasia
• Brasil anuncia emisión de títulos al exterior
  Los bonos del Gobierno brasileño, con vencimiento en enero de 2021, serán colocados en los mercados de Estados Unidos y Europa
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  La abogada será despedida por el embajador de Estados Unidos en México Carlos Pascual y el embajador de México en el vecino país Arturo Sarukhán
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  Expertos de la dependencia encontraron que 252 objetos saqueados son de manufactura reciente y ajenos al patrimonio arqueológico de la nación, pero otros 691 sí son nacionales y deben recuperarse
• Polonia sigue homenajeando a víctimas de avionazo
  Cientos de personas acuden al aeropuerto de Varsovia para recibir el cuerpo de otro funcionario, mientras que en el palacio presidencial los polacos forman largas filas para ver los restos del presidente

• Denuncian presunta usurpación de funciones
  Mónica Zarza, presidenta de la Unión de Colonias Populares, señala que el comisariado ejidal de de San Juan Ixhuatepec, Tlalnepantla promete a vecinos entregar un título de propiedad con un pago de 7 mil pesos
• PRI pide fiscalizar recursos para refinería
  La bancada tricolor en el Senado solicita al gobernador Juan Manuel Oliva determinar el uso que se dará a las hectáreas que no serán usadas para reconfigurar la refinería en Salamanca
• Divulgan declaración de acusadora del #39;Big Ben#39;
  La policía decidió dar a conocer la versión de la estudiante de 20 años que acusó al mariscal de campo de los Acereros por atacarla sexualmente
• Pedirán desvanecer pruebas a La Lore
  Buscará el abogado, Rodrigo Higuera, obtener la libertad de la ex agente federal tras la presentación de María Elena Ontiveros, alias La Güera, quien encabezó el retén donde se secuestró a Fernando Martí
• Se eleva a más de mil cifra de muertos en China
  De acuerdo con los reportes de la prensa estatal, el número de víctimas por el sismo del pasado miércoles suma mil 144
• SME alista huelga de hambre masiva
  El Sindicato Mexicano de Electricistas tiene planeado iniciar el ayuno antes de la marcha del primero de mayo; se realizan exámenes médicos dos mil 300 electricistas
• Goldman Sachs, acusado de fraude civil en EU
  El gobierno federal culpa al banco de inversiones de defraudar a los inversionistas al describir los paquetes de acciones que vendió respaldados por hipotecas de alto riesgo
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  La cantante y su esposo David Beckham buscarán tener una niña después del mundial de Sudáfrica 2010
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  El empresario y activista exigió que se apruebe la Ley Antisecuestro, pero "con ajustes", ya que considera que el proyecto original presenta inconsistencias
• Joaquín Sabina dará conciertos en Costa Rica
  Su visita forma parte de la gira Vinagre y rosas; tiene programado actuar los días 11 y 12 de mayo en el Palacio de los Deportes, en la ciudad de Heredia
• Liverpool anuncia la venta del club
  Con el nombramiento de un nuevo presidente de los ‘Reds", Martin Broughton, los propietarios del cuadro inglés anunciaron la venta
• Viagra y aspirina, medicinas más falsificadas
  De acuerdo con la Cofepris, las muestras médicas más falsificadas son el humulin (insulina), lentes de contacto y preservativos
• General Electric gana 32% en 1° trimestre
  El conglomerado industrial estadounidense registró ganancias por mil 870 millones de dólares en los primeros tres meses de 2010
• Indagan identidad de cuerpo hallado en Cuernavaca
  La Procuraduría General de Justicia busca identificar el cadáver de una persona encontrada muerta esta madrugada, a pesar de que un mensaje identificaba a la víctima como Abraham Méndez
• Bolivia prohíbe circos con animales
  La historia de estos cinco leones, tres machos, dos hembras, y de un papión sometidos a malos tratos, conmovió a los legisladores bolivianos, quienes el año pasado aprobaron una ley pionera en el mundo